Центры оценки и развития. Ответы на вопросы журнала Деловой квартал

Ассессмент-центр из модной технологии становится реально действующей практикой.

Вопросы:
Краткая историческая справка – когда и как ассессмент-центр появился на Западе?  Можно ли считать приход SHL в Россию началом ассессмент-центра в нашей стране?
Технологии, близкие к тем, которые используются сегодня в Центрах оценки и развития (ассессмент-центры) , были разработаны для отбора разведчиков в Службе Стратегических Исследований в США (впоследствие – ЦРУ) в середине 40х годов 20 века. В Европе в это время похожие технологии уже использовались для отбора военных. Процедуры Центров оценки, включающие в себя групповые упражнения, объективные отборочные тесты и специальные интервью, пришли на смену старым системам отбора, большинство из которых состояло из неструктурированных интервью, в процессе которых, на основании прошлого опыта и наград за особые достижения делался прогноз об успешности кандидата на новом этапе службы.

В бизнесе Центр оценки (Assessment Centre) первой начала использовать американская компания AT&T в 1956 году. Этот инструмент использовался в комплексной программе анализа профессионального роста менеджеров. Высокая точность оценки используемым методом, доказанная через несколько лет специалистами AT&T, привела к быстрому распространению данной технологии в американских компаниях.  В 1962 метод приняла Standard Oil, позже IBM, Sears, GE и PJ Penny. . Именно название места, в котором сотрудники AT&T проходили оценку управленческого потенциала и дало впоследствие название методу.

После падения железного занавеса и появления частного бизнеса в России в конце 80х – начале 90-х годов возник спрос на объективную оценку. Не смотря на то, что официально было запрещено даже тестирование, российские психологи-практики стали из доступных методов формировать процедуры, повторяющие идеологию ассессмент-центров. Тогда же, в начале 90-х, на рынок вышла SHL , предлагавшая оригинальный стандарт проведения Центра оценки.

 Как меняется спрос на метод ассессмент-центра среди российских компаний в последние несколько лет? Есть ли у Вас статистические данные, касающиеся применения ассессмент-центров в российской практике: какой процент компаний пользуется этой технологией? Как это число меняется в последние 2-3 года? 

Можно привести любую другую информацию в цифрах, которая бы иллюстрировала развитие спроса на ассессмент-центр. (Например, в компании SHL Russia в 1995 году было Х заказов на проведение ассессмент-центра, а в 2007 году – Y заказов. SHL Russia – лидер рынка оценки персонала, поэтому данные только по Вашей компании уже могут проиллюстрировать развитие ассессмент-центра в России)

Интерес к объективной оценке персонала в России за последние годы  значительно возрос. Эта популярность, естественно, распространилась и на методику Центра оценки. Если смотреть статистику по компании SHL Russia, то с 2001 года по 2006 спрос на соответствующие услуги увеличился в 4 раза. И это притом, что стратегия нашей компании состоит не в увеличении количества предоставляемых услуг по оценке, а в передаче технологий. Наша компания постоянно проводит обучение, передавая представителям HR, а также линейным руководителям знания и навыки по поведению Центров оценки.  

Некоторые специалисты по ассессмент-центру говорят о том, что этот метод целесообразно проводить для оценки персонала с категорией не ниже линейного руководителя? Вы согласны? 
Обоснованность использования технологии Центра оценки зависит от многих факторов, одним из важнейших является стратегия компании в области работы с персоналом. Чем больше успех бизнеса зависит от деятельности сотрудника на конкретной позиции (а, например, не от используемой технологии или рыночного уровня цен на продукт), тем важнее иметь информацию об уровне развития профессиональных качеств сотрудника при приеме кадровых решений. Другой не менее важный фактор – цена ошибки специалиста на данной позиции, соответственно, чем она выше, тем более точные методы оценки используются.

На сегодняшний день, чаще всего Центр Оценки задействуют в случаях, когда необходимо оценить работника уровня топ-менеджмента или среднего менеджмента для оценки потенциала, а также для оценки кандидатов на эти  должности при отборе. Реже ассессмент применяется в отношении менеджеров низшего звена и ключевых (с точки зрения профиля компании) специалистов. Процедура дорогая, а технология оценки подразумевает работу с небольшими группами – 6–10 человек. Возможен и индивидуальный ассессмент, который, как правило, используется он при оценке претендента на особенно важную позицию. 

Для каких целей (найм персонала, формирование кадрового резерва, аттестация сотрудников) российские компании заказывают ассессмент-центр чаще всего? Как ассессмент-центр сочетается с другими методами оценки персонала? В каких случаях его использование необоснованно или неэффективно?
Метод силен именно своим прогнозом относительно будущей успешности сотрудника. В меньшей степени его целесообразно применять для текущей оценки работы. Согласитесь, что нет необходимости организовывать дорогостоящие оценочные процедуры, моделирующие рабочую ситуацию, если можно оценить сотрудника в реальном рабочем процессе. Здесь более распространены такие методы, как  Perfornance Appraisal (оценка эффективности) и оценка методом 360˚. Нужно заметить, что Центр оценки успешно сочетается с вышеуказанными процедурами. Во – первых, оценка целей, связанных с развитием конкретных компетенций включается в процедуру  Perfornance Appraisal, во вторых, анализ эффективности работы позволяет оценить точность прогнозов, сделанных на основе Центров оценки.     

Вместе с тем, если говорить о современных тенденциях, то классические Центры оценки, которые предназначены главным образом для определения пригодности сотрудника для выполнения рабочих задач, активно сменяются Центрами развития, где на первый план выходит диагностика потенциала, а также областей, в которых сотруднику необходимо развиваться. Это связано, с тем , что на смену конкуренции технологии приходит конкуренция человеческих ресурсов. Компании-работодатели заинтересованы в первую очередь не в оценке, а в развитии своего персонала. Как отражается на методике ассессмент-центра дефицит кадров? Как ассессмент может помочь в ситуации снижения требований к персоналу?

Эта тенденция усиливается еще ситуацией «дефицита кадров» на рынке труда. Не имея реальной возможности привлечь соответствующий персонал со стороны, работодателю ничего не остается, как стараться удерживать и выращивать профессионалов «в своем коллективе».
Кроме того,  подход оценки потенциала работника, а не его прошлых достижений, заложенный в методологию Центра оценки, позволяет расширить диапазон привлечения кандидатов, не ограничиваясь только теми, кто уже имеет опыт соответствующей работы. 

  Что представляет собой индивидуальный план развития, который составляется по итогам ассессмент-центра?
У всех на слуху понятия «talent management» (управление талантами», «High Potential» (высокий потенциал), «Personal Development Planning” (планирование индивидуального развития)
По результатам Центров развития составляется план индивидуального развития сотрудника, который реализуется усилиями самого работника при помощи руководителя и организации в лице представителя HR. Составление такого плана делает максимально эффективным не только индивидуальное развитие сотрудника, но и систему обучения и развития сотрудников в организации в целом. При наличии плана индивидуального развития распространенная практика поголовного обучения всех сотрудников на стандартных тренингах отходит в прошлое.

В какой отрасли ассессмент-центр сейчас пользуется наибольшим спросом? С чем это связано? 
Трудно определить, в какой отрасли на настоящий момент Центры оценки популярны в большей степени. Это скорее зависит от зрелости менеджмента компании. Но можно констатировать, что в последнее время наблюдается бурное развитие системы управления человеческими ресурсами в финансовой и банковской сфере, сферах страхования, розничной торговли и телекоммуникаций.  

Какие моменты учитывают компании при выборе консультанта-ассессора? Насколько значима его сертификация?
Безусловно, при выборе экспертов-консультантов, которые будут проводить Центр оценки в вашей компании, важно учитывать их опыт и наличие качественной подготовки, которая закреплена сертификатом. Вместе с тем, успех при реализации Центра оценки определяют не только эти факторы. Также ключевым фактором является доступность высококачественных методик (тестов способностей, личностных опросников, моделирующих упражнений, технологий интервьюирования).  Именно, то, что компания SHL является ведущим мировым производителем инструментов оценки, а также привлечение квалифицированных консультантов на работу в компании на постоянной основе с последующей сертификацией, и предопределило 15-летний успех компании SHL на российском рынке.

Насколько нам известно, на Западе помимо компетенций человека оцениваются еще и так называемые деструкторы – анти-компетенции. Есть ли эта практика у нас? Как эти деструкторы можно выявить?
В Центрах оценки оценивается уровень развития компетенций. Компетенции – это модели поведения, представляющие собой сплав навыков, профессиональных  знаний, способностей, личностных характеристик, а также мотивации, которые отличаю успешных работников от менее успешных. То есть модели компетенций отвечают на вопрос, как человек должен поступать, чтобы достичь хороших результатов.  По стандартной технологии моделирование компетенций происходит в результате подробного анализа работы. Анализ работы предполагает  рассмотрение реальных ситуаций из опыта «job holders» (людей, исполняющих работу). Это наиболее достоверная информация для определения необходимых компетенций.  Для анализа берутся ситуации успеха и неуспеха, поэтому в итоге, при формулировании компетенций, мы определяем те модели поведения, которые должны проявляться сотрудниками для достижения успешного результата, а также те, которые являются противопоказаниями и могут привести если не к «фиаско», то к значительному снижению эффективности работы. Такие негативные модели поведения на рабочем месте выделяются традиционно. Их, так же,  как и желательные модели поведения закладывают в модель компетенций и определяют при проведении Центров оценки.

Сейчас некоторые практики придают большой вес таким негативным моделям (или особенностям) поведения и называют их деструкторами, хотя, на наш взгляд не вполне целесообразно фокусироваться именно на «анти-компетенциях», когда основной запрос рынка – это развитие потенциала. Хотя для российской ментальности в целом свойственно преувеличенно недоверчиво относиться к человеческой натуре, примером этому может служить хотя бы стремление узаконить использование полиграфа (детектора лжи).   
 
Как совершенствуется методика ассессмент-центров?

Если говорить о современных тенденциях в проведении центров оценки, можно назвать перевод отдельных составляющих  ассессмент-центров (тестов, деловых упражнений) в режим онлайн, а также производство тестов «нового поколения», объединяющих в себе стандарты кейсовых упражнений и классических психометрических методик.   

Какие процессы в проведении ассессмент-центров обычно автоматизируются?  Какие программы для этих целей существуют?
Для того, чтобы довольно затратный с точки зрения как времени, так и материальных ресурсов Центр оценки был более доступным для компаний-работодателей и более простым с точки зрения его организации, часть процедур автоматизируется и становится доступной в режиме индивидуального использования через интернет.

Компания SHL одной из первых начала использовать дистанционное онлайн тестирование для оценки персонала и сейчас активно предоставляет эту услугу своим клиентам. Кроме того,  Масштабы нашей страны не всегда позволяют оперативно проводить Центры оценки во всех ее уголках. У одного из наших клиентов, крупной компании сотовой связи, мы внедрили дистанционный Центр оценки.. Также  мы предоставляем возможности использования нашего онлайн ресурса SHLTOOLS партнерам, занимающихся подбором и обучением  персонала в регионах.

Можно ли говорить о некой российской специфике в проведении ассессмент-центра? К какой школе – европейской или американской мы тяготеем?
Традиционно выделяют две основные школы проведения Центров оценки – европейскую (английскую) и американскую. Европейцы традиционно более тяготели к использованию тестовых методик, неструктурированных групповых обсуждений, расширенных интервью и длинных письменных заданий. Для американского подхода более типично использование индивидуальных деловых упражнений (бизнес-кейсов), групповых дискуссий с заданными ролями и ролевых игр.

То, что приход технологии центров оценки в Россию несколько запоздал, сослужило и хорошую службу. Мы берем лучшее и от европейской и от американской традиций. Использование широкого арсенала возможных методов позволяет нам гибко подстраиваться под запросы и корпоративные стандарты каждого конкретного клиента. Например, если модель компетенций заказчика не предполагает диагностики поведения, связанного с конкуренцией, но содержит в себе требования, связанные с умением сфокусировать команду на достижение результата, задействовать ресурс команды, мы можем применять неструктурированное групповое обсуждение с общей задачей для всех участников. Если же нужно посмотреть, как работник будет себя вести, если его личная цель вступает в конфликт с целями команды, предпочтем групповое обсуждение с распределенными ролями. Другой вопрос – применение тестовых методик в Центрах оценки. Некоторые современные практики встают на антитестовые позиции, но наш опыт использования подобных процедур говорит о том, что диагностика того, что человек привык делать (какова его привычная модель поведения), недостаточна. Важно понять и то, что человек способен освоить. С этой точки зрения тесты способностей позволяют определить потенциал человека в освоении новых для него областей работы или, иными словами его обучаемость.  

В чем, может быть, отстаем от Запада?
Огромная польза, заключается в том что привлечение к оцениванию экспертов из среды не только представителей HR, но и линейных руководителей, позволяет сделать стандарты управления персоналом в организации «живыми». Это значит, что при принятии кадровых решений руководители компании говорят на одном языке и принимают решения, одинаково понимая ситуацию, а результаты проведенных оценочных процедур не подвергаются сомнению и не игнорируются. На настоящий момент редкие российские компании готовы идти по пути привлечения линейных руководителей в качестве наблюдателей. Большая часть из них передают функцию оценки HR-подразделениям, а другие полностью оставляют Центры оценки на откуп внешним провайдерам, тогда как для наших западных компаний-клиентов использование линейных руководителей в качестве наблюдателей – это аксиома.

Ежегодно мы обучаем большое количество линейных руководителей западных компаний на нашем «Тренинге наблюдателей». Привлечение внешних экспертов наиболее целесообразно, когда оценка не может проводиться внутренними силами исходя из политических или этических соображений (оценка не может проводиться экспертами и наблюдателями, которые занимают нижестоящие позиции относительно оцениваемых). 
 
Какие еще тенденции в развитии ассессмент-центра в России Вы бы отметили?
Одним из основополагающих требований для того, чтобы процедура была признана Центром оценки, является требование к моделированию компетенций. Модель компетенций должна быть разработана на основе анализа работы и соответствующих работе примеров поведения. На настоящий момент у российских компаний наблюдается достаточно легкомысленное отношение именно к этому моменту. Так как анализ работы – процедура трудоемкая и дорогостоящая, то из соображений экономии модели компетенций переписываются, заимствуются, сочиняются. Нужно ли объяснять, что эффективность любой процедуры оценки зависит от того, насколько правильно мы сформулировали критерии. Даже использование оценочных процедур менее сложных, чем Центр оценки,  но направленных на определение корректно сформулированных критериев, дает более точные результаты, чем центр оценки с неправильно выбранными критериями 

Некоторые люди, зная, что стоит за каждым вопросом теста, могут программировать собственные ответы так, как считают нужным? Можно ли обмануть ассессмент-центр?
Один из основных принципов Центров оценки и развития это то, что каждая компетенция оценивается не менее, чем двумя методами. Такая перекрестная оценка снижает вероятность фальсификации результатов участниками. Кроме того, в соответствии с международными стандартами, регламентирующими Центр оценки как метод,  техники оценки  должны содержать достаточное количество относящихся к данной работе имитаций , позволяющих наблюдать реальное поведение кандидата при решении задачи. Это делает попытки обмануть профессионально разработанный  Центр оценки практически невозможными.

Если говорить о возможности моделирования (программирования) работниками, проходящими оценочные процедуры, собственных результатов, то необходимо признаться, что феномен, который называю «социальной желательностью» действительно существует и ему в разной степени подвержены различные технологии оценки человека. Правда, говоря непосредственно о тестах способностей или  навыков, то они максимально защищены от стремления человека исказить результаты в свою пользу. Навык или способность либо есть, либо его нет. Если говорить о личностных опросниках, диагностирующих личностные особенности человека, то нужно констатировать, что их результаты  действительно подвержены искажениям со стороны заполняющего, но исследователи практики давно уже научились с ним бороться. Например, предлагаемый нашей компанией Профессиональный личностный опросник OPQ использует механизм ипсативного (вынужденного выбора) выбора, при котором оцениваемым приходится выбирать наиболее свойственное ему поведение из большого количества поведенческих примеров, каждый из которых является изначально социально желательным.

Сколько стоит эта услуга? От чего зависит цена?
На сегодняшний день качественный Центр оценки не может стоить менее 1000 евро за оценку одного человека на уровне линейных позиций. Цена может повышаться в зависимости от количества компетенций, которые оцениваются, уровня позиции, сложности оценки, продолжительности ассессмента и числа упражнений, а также количества услуг, включенных в стоимость. При этом мы рекомендуем при выборе провайдера обращать особое внимание не сколько на саму стоимость оценки за человека, сколько на то, какие услуги в эту стоимость включены.Совокупная стоимость на одного человека может складываться из услуг по: подготовке Центра оценки, проведению Центра оценки, написанию индивидуальных отчетов для участника, предоставлению устной обратной связи участнику, устной и письменной обратной связи руководству  


Каких компаний сегодня больше – тех, кто передает ассессмент-центр на аутсорсинг или тех, кто проводит его своими силами? Как будет развиваться метод ассессмент-центра в ближайшие годы? 
 Можно прогнозировать, что, в связи с фокусом работодателей на развитие кадрового потенциала, большую популярность будут приобретать «learning centres» (центры обучения), которые сочетают в себе и оценку, и параллельное развитие необходимых навыков или компетенций. Кроме того, есть надежда, что вслед за представителями мультинациональных компаний, которые уже встали на путь адаптации общекорпоративных западных моделей компетенций в российских условиях, представители российских компаний станут уделять больше внимания корректности оцениваемых в процессе Центров оценки компетенций. Третья тенденция, которую безусловно стоит упомянуть – это развитие  дистанционной оценки онлайн.

Юлия Синицына, директор консалтинговой практики SHL