Метод 360°: подводные камни применения в организации

Как практикующий HR, Вы наверняка сталкивались с необходимостью проведения метода 360° или задумывались о ней. С определенностью можно сказать, что это одна из наиболее распространенных HR процедур, однако до сих пор, даже у западных исследователей, возникают вопросы относительно ее целей, возможности применения и микроэкономического эффекта. Эта статья написана для того, чтобы совместно пролить свет на метод 360°. Процедура обратной связи 360° обычно имеет следующий дизайн: у экспертов (подчиненных, коллег и руководства) запрашивается обратная связь по компетенциям, у сотрудника, проходящего метод, запрашивается самооценка по тем же критериям. После интеграции полученных данных сотруднику предоставляется обратная связь.

Для того чтобы понять, как наиболее эффективно применять метод 360°, давайте разберемся что это такое оценка или обратная связь. Изначально, как и большинство HR технологий, метод обратной связи 360° был разработан военными для оценки эффективности офицерского состава в ходе второй мировой войны. Позже, метод сбора обратной связи с нескольких респондентов применялся в так называемых, Т группах, прообразе современных тренинговых групп, в которых людей обучали базовым менеджерским навыкам. таким как решение проблем и предоставление обратной связи. Однако на этом этапе развития метода критерии, по которым давалась обратная связь, были больше связаны с эффективностью трудовой деятельности, и лишь развитие компетенциарного подхода, начатое в шестидесятых годах Дэвидом МакКлеландом, сделало обратную связь 360° такой, какой мы ее знаем сейчас. Собственно, именно благодаря тому, что несколько человек дают обратную связь одному сотруднику по модели компетенций, и обеспечивается тот прирост эффективности. Также важно отметить, что зачастую, в процессе подготовки психологов и HR’ов, метод 360° описывается как некоторое подобие социометрии, что в корне не верно, так как этот метод имеет другие цели и методологию. Напомню, что целью социометрии является исследование межличностных отношений в группе и ранжирование членов группы по популярности. В случае же обратной связи 360°, целью является дать субъекту оценки понимание того, как именно его поведение в процессе решения рабочих задач воспринимается коллегами. Это, как мы видим, является ключевым отличием методов социометрии и обратной связи 360°.

Не менее распространена и двоякость в названии метода. Некоторые называют его обратной связью 360°, некоторые оценкой 360°. Корни этой терминологической неточности лежат в двух плоскостях. Во-первых, все зависит от того, о ком идет речь. Респонденты: коллеги, подчиненные, руководство оценивают поведение сотрудника, проходящего метод обратной связи 360°, и в обобщенном виде эти данные действительно предоставляются в виде обратной связи. Во-вторых, культурные особенности, в рамках которых мы находимся, говорят о том, что слова «оценка» лучше избегать, так как в целом россияне склонны излишне болезненно относиться к процессу оценки их поведения и результатов деятельности. В свою очередь психологическая напряженность, вызванная ситуацией оценки, осложняет процесс принятия обратной связи, запуская защитные механизмы психики такие как: отрицание, рационализация и др. Это ведет к снижению эффективности процедуры. В целом, при всей кажущейся простоте метода, при его проведении Вы можете столкнуться с множеством подводных камней, которые могут роковым образом повлиять на процесс проведения процедуры и ее результативность. Рекомендации, которые может дать компания SHL исходя из опыта имплементации этого метода, объединены одним принципом: прежде всего, необходимо понимать, что именно и с какой целью Вы делаете.

Важным моментом при проведении обратной связи 360° в компании является правильная коммуникация происходящих процессов и их целей. В одной организации, являющейся клиентом компании SHL, этот момент был упущен из внимания и эксперты столкнулись с аномально высокими и согласованными оценками у некоторых сотрудников, что вызвало резонный вопрос о причинах такого «чуда». Разгадка оказалась проста: полагая, что результаты обратной связи 360° скажутся напрямую на премиальных и карьерном росте, часть оцениваемых сотрудников компании вызвали подчиненных «на ковер», и под страхом увольнения «порекомендовали» им поставить исключительно положительные оценки в опросных анкетах. В итоге была получена недостоверная информация, запуганные подчиненные и дискредитированная процедура. Понятно, что этот пример достаточно старый и сейчас такое встречается крайне редко, однако этот случай достаточно ярко иллюстрирует минусы плохой коммуникации целей и процедур проекта по обратной связи 360°.

Еще один важный момент - это выбор и анонимность респондентов. Процедура в своей идеальной форме должна быть максимально прозрачной и инициироваться сотрудником, желающим получить обратную связь, но путь к этой прозрачности занимает очень и очень много времени. С одной стороны, здесь присутствуют уже упоминавшиеся культурные особенности, с другой – корпоративная культура конкретной организации, в которой проводится обратная связь 360°. Нужно понимать, что при проведении метода сотрудник HR несет ответственность не только за достоверность и надежность получаемых данных, но и за безопасность всех опрошенных, В противном случае может пострадать репутация HR отдела, что негативно скажется на эффективности всех последующих проектов. Для достижения анонимности рекомендуется брать не менее 4-х респондентов в группу (для того чтобы нельзя было вычислить ответы каждого конкретного респондента из обобщенных данных). Если у сотрудника только один подчиненный, то возможность получения обратной связи от группы подчиненных вызывает сомнения. Соответственно, проводящаяся процедура уже будет не 360°, а в лучшем случае 270°, продолжая общепринятую аналогию круга. Говоря же о выборе респондентов, следует напомнить, что главное требование к респондентам – это достаточное количество возможностей пронаблюдать в работе поведение того, кому предоставляется обратная связь 360°. То есть все, кого мы просим оценить сотрудника, должны были взаимодействовать с ним при решении рабочих задач. Наиболее эффективной выглядит следующая система отбора оценщиков:

1. HR анализирует бизнес процессы и составляет списки возможных экспертов по каждому сотруднику.
2. HR запрашивает готовность у экспертов оценить того или иного сотрудника.
3. Сотрудник, получающий обратную связь, отмечает тех экспертов, из числа согласившихся оценить его, которых считает достаточно осведомленными о своих поведенческих проявлениях.
4. Из экспертов, отобранных сотрудником, HR случайным методом отбирает необходимое количество экспертов-оценщиков.

Понятно, что данная процедура несколько трудоемка и возможна при наличии достаточно большого количества респондентов, но она позволяет получить высокую очевидную валидность для сотрудника, так как он тоже принимал участие в выборе экспертов. Очевидная валидность же, в свою очередь, повышает эффективность принятия обратной связи, того, ради чего вся эта процедура изначально и инициировалась.

Так как 360° это обратная связь, для проведения метода необходимо, чтобы привлекаемые эксперты обладали навыками наблюдения и оценки поведения, вынесенного в качестве компетенций в опросную анкету. Другими словами, если сотрудники компании не прошли соответствующей подготовки по наблюдению за поведением, его описанию, классификации и оценке (модель НОКО), то отвечать на вопросы анкеты обратной связи 360° они будут исходя из своих представлений и ощущений о том, что было, нежели исходя из фактов и поведенческих примеров. Это в свою очередь может привести к снижению надежности результатов процедуры и, в целом, ее эффективности. Понятно, что подобные тонкости накладывают некоторые ограничения на применение обратной связи 360°, однако не нужно забывать и о возможностях, которые у нас появляются. Мы имеем в виду возможность применения обратной связи 360° в качестве: посттренингового сопровождения после обучения персонала модели НОКО, инструмента внедрения в корпоративную культуру обратной связи как управленческого метода и подготовку персонала организации к внедрению управления эффективностью.

Предоставление обратной связи по итогам процедуры тоже имеет особенности, которые необходимо учитывать перед проведением метода. Опыт компании SHL говорит о следующем: обратная связь по результатам может предоставляться руководителем, сотрудниками HR отдела и внешними консультантами. Каждый из способов имеет свои плюсы и ограничения. Так, в случае с предоставлением обратной связи руководителем, может сказаться его недостаточный опыт в этом, в тоже время, именно руководитель потом будет отвечать за выполнение составленного плана развития, и поэтому, составленный им план будет максимально учитывать особенности функционала сотрудника. Сотрудники HR отдела могут профессионально предоставить обратную связь по результатам, однако не всегда сотрудники высокого уровня управления готовы ее от них принять. Внешние консультанты, как провайдеры обратной связи, воспринимаются сотрудником как наиболее объективные, так как привлечены извне и их нельзя заподозрить в преследовании своих политических интересов в процессе предоставления обратной связи.

Лучшие практики применения обратной связи 360° подразумевают доступность обработанных результатов опросов только оцененному сотруднику, а его руководителю передается план индивидуального развития, выработанный и согласованный по результатам предоставления обратной связи. Подобный дизайн процедуры позволит достичь максимальной объективности оценок в кратчайшие сроки. Надо сказать, что, как и со многими HR процедурами, обратная связь 360° набирает свою эффективность постепенно. Согласно исследованиям наших западных коллег оценка 360° достигает своего наибольшего эффекта в течение двух-трех лет, так что, начиная подобный проект, надо понимать, что он принесет свои плоды не сразу, а в достаточно отдаленной перспективе. Эта особенность накладывает еще большую ответственность на HR партнера по контролю эффективности применения обратной связи 360°.

Эффективное применение обратной связи 360° возможно, только если HR профессионал предельно ясно понимает ограничения применяемого метода. В случае с оценкой 360° эти ограничения связаны с возможностями выбора экспертов оценщиков, имеющейся корпоративной культурой и областью применения полученных результатов. Компании SHL приходилось сталкиваться с попытками принятия кадровых решений по результатам проведения метода. По результатам анализа этих кейсов стало ясно, что решения о повышении или ротации и решения по выплате или невыплате премиальной части, принятые на основе результатов обратной связи 360° зачастую не достаточно объективны (для принятия подобных решений применяются результаты центров оценки и оценок эффективности). А внедрение этих решений провоцировало развитие атмосферы всеобщего недоверия и отчужденности в трудовых коллективах, что снижало эффективность работы организаций в целом.

Таким образом, основная идея, которую мы хотели донести этой статьей, заключается в том, что прежде чем применять обратную связь 360° в организации надо четко понимать возможности и ограничения метода, а также особенности организации, как на уровне корпоративной культуры, так и на уровне подготовки сотрудников к объективной оценке поведения.

Роман Щербилин,

Старший консультант компании SHL