Особенности оценки и развития управленческого потенциала в нефтяных компаниях: опыт SHL

В российских топливно-энергетических компаниях большую популярность имеет объективная диагностика управленческого потенциала сотрудников. Проводится  она для дальнейшего развития управленческих кадров. Под влиянием кризиса, а также в связи с производственными и природными особенностями отрасли в компаниях происходят структурные и управленческие изменения. В условиях изменений требуются новая управленческая культура и новые управленческие навыки персонала. И перед компаниями встает необходимость точной оценки имеющегося управленческого потенциала, прогноз успешности сотрудников в незнакомых ситуациях.

От личной эффективности сотрудников в значительной мере зависит благосостояние компании. Поэтому выбираются методы оценки, позволяющие уйти от субъективности и позволяющие составить максимально точный прогноз. Именно поэтому российские нефтяные компании организуют и проводят проекты по оценке управленцев именно с внешними организациями.

Внешняя или внутренняя оценка?

Причины, по которым компании нефтяной отрасли обращаются к внешней оценке своих управленцев, это, во-первых, необходимость обладать объективной информацией о сильных сторонах и областях развития своих менеджеров. Во-вторых, желание получить профессиональные рекомендации по их развитию от экспертов в области оценки персонала. Также существует потребность  понять, насколько успешны работающие в компании менеджеры относительно других компаний в отрасли. Кроме того, компании, решившие оценить своих сотрудников, часто хотят сделать это в кратчайшие сроки, а построение системы внутренней оценки требует значительных финансовых и временных затрат.

Если оценка проводится сотрудниками самой компании, то в большинстве случаев она оказывается неполной или не совсем достоверной. Внутренняя оценка характеризуется  значительной степенью субъективности. Существует практика назначать на управленческие позиции специалистов, хорошо зарекомендовавших себя в производственной сфере и достаточно адаптированных  к культуре компании. Однако  при этом не учитывается управленческий потенциал и не прогнозируется их успешность как менеджеров. Субъективное мнение о кандидатах складывается также из-за использования для оценки кандидатов на управленческие позиции недостаточно точных методов диагностики, например обычного, неструктурированного интервью.

Какую категорию управленцев чаще оценивают в нефтяных компаниях?

По данным российского офиса SHL ключевым контингентом сотрудников - управленцев, чей потенциал диагностируют и развивают в компаниях нефтяной отрасли, являются представители среднего менеджмента. Именно в их развитие нефтяные компании готовы инвестировать. В системе управления организацией это люди, занимающиеся непосредственной реализацией заявленной стратегии компании. Именно они осуществляют непосредственное руководство  линейными руководителями на местах: определяют задачи, решают конфликтные ситуации, осуществляют межфункциональное взаимодействие, обеспечивают вертикальные связи в организации. Как правило, на уровне среднего менеджмента наиболее явно проявляются особенности корпоративной культуры организации.

Каковы критерии управленческого потенциала? Управленческая эффективность.

Общий подход, который используется в западном менеджменте и который транслирует компания SHL, заключается в том,  что управленческий потенциал измеряется через проявленное поведение. Приведем пример. Руководитель среднего звена, ставит задачи специалистам. Он осуществляет действия, которые можно наблюдать со стороны: строит контакт, объясняет задачу, определяет сроки, добивается согласия. Делать это он может с различной степенью успешности, определить которую можно, сопоставив проявленное поведение с используемыми в компании моделями эффективного поведения. Такие  модели поведения сотрудников называются компетенциями.

 В состав каждой компетенции могут входить профессиональные знания, способности, мотивация и личностные особенности. Уровень развития компетенций определяет эффективность менеджера во всех областях работы, как при управлении задачами, так и при управлении людьми. Важно, что компетенции – это модели поведения успешного сотрудника конкретной компании. Как один из методов определения списка и содержания компетенции используется метод проведения интервью и фокус групп с самими сотрудниками компании, носителями этого эффективного поведения. Такой подход позволяет объективно выделить критерии управленческого мастерства для каждой конкретной организации.

 Модели управленческих компетенций нефтяных компаний.

Сравнение моделей компетенций различных нефтяных компаний  показывает схожесть управленческих задач и вариантов эффективных решений. Так, для менеджеров высшего звена наиболее значимыми  являются такие компетенции, как Понимание стратегии, Способность убеждать и оказывать влияние. Для среднего менеджмента нефтяных компаний важными оказываются Личная мотивация и Ориентация на результат, а также Умение строить эффективное взаимодействие в команде.  

Методы объективной оценки, используемые в нефтяных компаниях.

Компании нефтяной отрасли, обращаясь к внешней диагностике управленческого потенциала, используют разные методы оценки. Среди них можно выделить наиболее и наименее популярные. По наблюдениям SHL, большую популярность имеет метод структурированного интервью (интервью по компетенциям). Это не требующий много времени, недорогой, но не всегда достоверный метод. Оцениваемому сотруднику задают вопросы и просят привести примеры успешного и недостаточно успешного поведения при решении рабочих задач, и затем оценивают приведенные им примеры в соответствии с заданными критериями. Возможно, что именно из-за компактности метода он имеет такую популярность в отрасли.

 Другим часто используемым методом является тестирование, которое включает в себя как заполнение профессиональных личностных опросников, так и прохождение тестов на анализ информации. Тестирование позволяет проводить надежную экспресс-оценку с небольшими временными и финансовыми затратами, но не дает полной информации по всем критериям  и не предполагает прямого взаимодействия с кандидатом.

Реже нефтяные компании используют Центр оценки, так этот процесс является наиболее затратным. Но по результатам международных исследований этот метод является наиболее объективным. Именно в Центре оценки есть возможность увидеть, какими реальными навыками обладает человек, увидеть само поведение, а не услышать рассказ о нем. Как говориться – лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. В центре оценки используются специальные упражнения, которые имитируют управленческие ситуации – работы в группе, проведения бесед с трудными подчиненными, решение бизнес кейсов и ряд других. Упражнения построены таким образом, что человек в этих ситуациях проявляет свое характерное поведение. Так можно увидеть насколько эффективным является его поведение и насколько оно совпадает  с эффективным поведением в компании, т.е. с моделью компетенций.

 Не самой популярной в нефтяных компаниях, но достаточно эффективной, является методика 360 градусов, метод всесторонней оценки сотрудника по заявленным критериям эффективности. При использовании этого метода сотрудник оценивает себя сам и получает оценку со стороны коллег, руководителей и подчиненных. По наблюдениям компании SHL проведение этого метода всесторонней оценки в компаниях нефтяной отрасли в целом проходит достаточно спокойно и позитивно. Сам метод и получаемые результаты воспринимаются участниками с большим доверием, чем итоги Центра оценки. Однако следует учитывать, что в мировой практике он применяется исключительно в целях развития и ввиду своей субъективности не может быть использован для как метод оценки сотрудника.

 В недавно проведенном компанией SHL проекте по оценке персонала одной из нефтяных компаний, параллельно использовались два метода – оценка по методу 360 градусов и Центр оценки. Это дало возможность не только всесторонне оценить потенциал менеджеров, но и выделить. некоторые особенности корпоративной культуры, увидеть зоны развития организации в области управления людьми. Такие данные, получаемые при оценке, особенно актуальны в компаниях, планирующихя проводить реструктуризацию и изменения корпоративной культуры.

 И последний момент, который хотелось бы осветить – это эффективность использования результатов оценки в компаниях ТЭК.

 Как используются результаты оценки в нефтяных компаниях. Что можно сделать лучше.

По опыту компании SHL в тех компаниях, которые только начинают делать шаги в сторону совершенствования управленческих процессов, наряду с позитивными факторами  существует ряд упущений.  Первое   состоит в том, что не во всех компаниях эффективно простроены процессы развития персонала, и результаты оценки не используются по назначению. Тогда сам процесс оценки теряет свою эффективность и пользу.  В более продвинутых компаниях, где уже давно на регулярной основе проводится оценка, создаются корпоративные университеты и школы развития управленческого мастерства, результаты оценки используются как основа для построения программ развития и модулей обучений. На основе результатов оценки строятся индивидуальные планы развития сотрудников, и выявляются группы персонала, которые необходимо обучить определенным навыкам  управления. Например, формируются группы обучения стратегическому планированию или умению проводить переговоры. В этих случаях, процесс обучения становится целенаправленным, оптимально бюджетируемым и более эффективным.

 Еще одним упущением при использовании результатов является то, что общие результаты оценки по компании не всегда доводятся до персонала в необходимом объеме. Индивидуальные результаты предоставляются каждому оцениваемому на обратной связи, а оценки, выставленные коллегам, являются конфиденциальной информацией. Но важно, чтобы эти же люди знали не только собственные результаты, но и общие тенденции по компании. В этом случае сотрудники будут лучше воспринимать собственные зоны развития и свой вклад в общее дело. Это дает импульс позитивным изменениям в корпоративной культуре организации.

 На рисунках 1 и 2 можно увидеть следующие показательные результаты. В компаниях, где итоги оценки успешно используются для формирования развивающих программ, сами результаты оценки оказываются выше.  На рисунке 1 показана ситуация по оценке менеджеров высшего звена в нефтяных компаниях.

На вертикальной шкале представлены результаты оценки по 5 балльной шкале. Так как результаты по группе не превышают 3,5 баллов, шкала показана не полностью. На горизонтальной оси представлены оцениваемые компетенции. Как видно на диаграмме, в компании, где программы оценки и развития встроены в систему бизнес-процессов, в среднем выше уровень развития компетенций у персонала. В компании, где проводятся только программы оценки, т.е. оценка проводится регулярно, результаты несколько ниже. В компании, где пока нет системы оценки и развития персонала, результаты самые низкие.

Рисунок 1. Сравнение результатов оценок высших менеджеров в компаниях нефтяной отрасли

Схожую ситуацию можно увидеть и при оценке менеджеров среднего звена. Она представлена на рисунке 2. Отличие есть в компетенциях, относящихся к области управления собой – Решительность и Личная мотивация. Они проявляются одинаково и в тех компаниях, где есть система развития и там, где ее нет. Это обусловлено тем, что компетенции этой области в большей степени соотносятся с характерологическими особенностями людей и, по данным исследований, хуже всего поддаются развитию и требуют большего времени для их совершенствования.

Рисунок 2. Сравнение результатов оценок среднего менеджмента в компаниях нефтяной отрасли

Оценка управленческого потенциала помогает нефтяным компаниям выявлять и развивать в дальнейшем менеджеров, способных работать в новых, изменяющихся условиях. Диагностика оказывается эффективной, когда она базируется на объективных методах  оценки и дает наибольшую отдачу, если ее результаты в полном объеме доводятся до сотрудников компании, а сам процесс оценки дополнен системой развития и органично встроен в бизнес-процессы компании.

Игорь Орлов, менеджер по работе с клиентами, ведущий консультант компании SHL Бизнес Психологи

Юлия Полетаева, старший специалист отдела разработок и исследований компании SHL Бизнес Психологи