Особенности корпоративного развития высшего менеджмента

В статье «Особенности корпоративного развития высшего менеджмента» Вы узнаете о специфике выявления потребностей в развитии высшего руководства организаций по сравнению с рядовым управленческим составом, о подходах к оценке реальных областей для развития топ менеджмента, а также о наиболее типичных областях для развития руководителей, выявленных в исследованиях SHL. Также в статье будут рассмотрены принципиальные отличия в построении развивающих программ для высшего управленческого звена в отличии от программ для рядовых менеджеров.

Как часто Вам как HR’у поступал запрос на поиск программы для развития той или иной компетенции управленца топ уровня? Согласно исследованиям компании SHL такие запросы в компаниях поступают не часто. Однако в последнее время наметился отчетливый тренд роста интереса к подобным услугам. Отчасти поэтому возникла необходимость освещения этой темы. При запросе «развитие топов» в интернете выпадают лишь рекламные объявления тех или иных тренинговых программ, и отсутствует систематизированная информация об основных принципах подбора развивающих мероприятий для высшего менеджмента организации. Вместе с тем, подход с «готовыми решениями для всех случаев жизни» кажется не вполне оправданным для решения задач такого уровня.

Невозможно переоценить важность развития носителей стратегии организации. Причин этому несколько:

Репутационная – это прямой запрос руководства в HR департамент и по качеству его отработки, определенно, будут сделаны выводы о качестве отдела в целом.
Экономическая – стоимость подобной программы складывается не только из стоимости развивающего мероприятия, но и из стоимости рабочего времени управленца, которое зачастую сравнимо со стоимостью очень и очень дорогих тренинговых программ.
Стратегическая – от того насколько качественный развивающий продукт предоставил провайдер зависит какие будут приняты стратегические решения и каким будет стратегическое управление в организации, а это может обернуться и в недополученную прибыль, и в прямые убытки в худшем случае.

Анализ упомянутых причин наталкивает нас на необходимость тщательно взвешивать все «за» и «против» при принятии решения о том, какими средствами будет удовлетворен запрос высшего руководства компании.

Однако, давайте разбираться по порядку. Прежде чем запрос поступил, он должен быть сформирован или прояснен. Это один из сложнейших этапов, так как если менеджер среднего звена может запросить обратную связь у своего руководителя, то у генерального же директора такой возможности просто нет. Определенно получение объективной картины имеющихся областей для развития у топ менеджера проблема – требующая системного подхода при решении. Получается, что мы должны либо идти на поводу у менеджера и предоставлять ему развитие в соответствии с его прямыми запросами, либо провести оценку объективным методом.

Основные трудности при оценке областей для развития это, прежде всего:

Отвлечение от работы топ менеджера. Зачастую высшие управленцы настолько заняты, что не могут выделить день на прохождение общепринятой оценочной процедуры, такой как центр развития.
Сложность учесть специфику позиции при оценке топа, так как если рядовые сотрудники поставлены для решения хоть и специфических, но все же повторяющихся задач, то управленцы высшего уровня призваны решать неструктурированные и неалгоритмизируемые задачи, которые зачастую имеют мало общего между собой. Это приводит к тому, что подобрать валидный способ оценки качеств высшего управленца весьма и весьма затруднительно, а значит и применимость результатов подобной процедуры вызывает множество вопросов.
Необходимость индивидуального подхода. Это трудность связанна с тем, что для проведения такого упражнения как групповая дискуссия необходимы участники равные по статусу оцениваемому кандидату. Только так можно обеспечить необходимый уровень групповой динамики и выявить способности к убеждению у оцениваемого. Очевидно, что вероятность предоставления топов для совместного прохождения центра оценки компанией партнером, и уж тем более конкурентом, стремится к нулю.
Трудность в согласовании критериев для оценки высшего менеджмента. Получается, что не только есть трудности в определении компетенций, по которым следует оценить топов, но и проблема с согласованием этих критериев с заказчиком и объектом оценки одновременно.
Отсутствие личностной готовности проходить оценку. Как и любой другой менеджер, руководитель топ уровня не всегда видит взаимосвязи между собственным развитием и ведением бизнеса. Также не каждый управленец высшего звена готов признать, что у него могут быть области для развития.

Это достаточно сложные проблемы, однако и они имеют решение. Так для определения критериев оценки топ менеджеров эксперты-практики SHL рекомендуют использовать общие модели. Это позволяет с одной стороны преодолеть неполноту корпоративных моделей, которые в большинстве случаев не распространяются на представителей верхней линейки управления, с другой стороны осуществить бенчмаркинкг и сравнить полученные топом оценки по компетенциям со средними значениями по отрасли и в целом по рынку. Говоря же о способах оценки, позволяющих сэкономить столь дорогое время управленца топ уровня, если нет возможности уделить центру развития один день, существует метод наблюдения на рабочем месте. Суть этого метода заключается в том, что подготовленный консультант наблюдает за тем, как оцениваемый проводит встречи, переговоры, ставит задачи подчиненным, принимает решения и решает другие рабочие задачи в течение нескольких рабочих дней. Наблюдение это структурировано и проходит по схеме, которая определяется критериями оценки, согласованными с ключевым заказчиком проекта, то есть с самим управленцем. После наблюдения данные классифицируются, оцениваются и интегрируются в единый отчет по компетенциям. Помимо экономии времени топ управленца, такой подход снимает массу вопросов по валидизации инструментов оценки, поскольку очевидно является наиболее валидным из всех возможных методов.

После получения областей для развития топ менеджера необходимо согласовывать, какие именно из полученных областей он готов развивать. Тут есть несколько нюансов.

Нужно понимать, что не всегда нужен «плоский» профиль развития компетенций. Я имею в виду, что зачастую происходит компенсация областей для развития за счет конкурентных преимуществ. Поясню на примере, допустим, у сотрудника на креативной позиции не очень хорошо развита способность именно предложить новую идею. При этом у него хорошо развиты коммуникативные навыки. Гипотетически он может запрашивать новые идеи в своем кругу общения и самостоятельно дорабатывать их и оформлять. Требовать от всех наличия креативности сильно усложняет подбор кадров и по большому счету не так нужно, так как компании как бизнесу нужен результат в виде оформленного инновационного предложения, а путь становления этой инновации не так важен. Возвращаясь к управленцам высшего звена, хочется отметить, что ключевыми для них являются компетенции связанные со стратегией и принятием решения, наличие высокого уровня развития других компетенций лишь желательно и это нормально, если некоторые из желательных компетенций компенсируются другими. Также важно упомянуть имеющую на рынке тенденцию к перераспределению времени управленцев с управления подчиненными на решение стратегических задач. В этом случае страдает и такой важный аспект, как развитие персонала. На уровне топов эта часть управления персоналом важна стратегически, так как навык управления большим структурным подразделением сильно отличается от навыка управления отделом и только топ менеджер может отследить успехи своих подчиненных в этой области и порекомендовать что-то для развития этой области.
Понимание того, какие есть тренды развития рынка и организации в этом рынке, имеющееся у топа-носителя стратегии, позволяет видеть не только решения, которые необходимо принять для достижения стратегических целей, но и личностные качества, развитие которых необходимо для принятия этих решений. Таким образом, получается, что стратег может отстаивать точку зрения, которая для HR будет казаться парадоксальной, только за счет того, что тот не обладает всей полнотой информации. Тут важно разобраться, почему именно управленец говорит о необходимости развития тех или иных качеств.
Также не стоит забывать, что зачастую топ менеджер является специалистом в стратегическом управлении организацией, а его познания в области законов эффективного обучения, которые для нас с Вами являются очевидными, могут оставлять желать лучшего.

Исходя из написанного, в процессе определения потребностей в развитии топ менеджера необходимо искусство баланса между прояснением потребности и причин, по которым топ считает развитие тех или иных качеств приоритетным для себя, и консультирование управленца по вопросам особенностей восприятия информации и оптимизации построения развивающих программ.

Для этого Вам могут помочь данные о том, какие из компетенций западают чаще всего у менеджеров на Российском рынке. Эти данные были получены в ходе исследования компании SHL. В исследовании анализировались результаты более двух тысяч центров оценки и развития, 27% участников которых были представителями российских компаний, а 73% ‑ представителями крупных международных компаний. Данные исследования были сгруппированы в 4 кластера компетенций:

Качества руководителя.
Профессиональные качества.
Предпринимательские качества.
Личностные качества.

Мы приведем пятерку компетенций наиболее часто требующих развития по результатам проведенного исследования. Итак:

На первом месте компетенция Стратегическое мышление, которая требует развития в 58,5 процентах случаев, то есть чаще, чем у каждого второго менеджера она развита недостаточно. Получается, что в среднем из десяти членов совета директоров у шести – проблемы со стратегическим мышлением. Это может проявляться следующим образом: менеджер с потребностью в развитии стратегического мышления не соотносит стратегические цели компании с действиями своего подразделения, что может приводить к тому, что они противоречат друг другу и компания не достигает требуемых результатов в долгосрочной перспективе, а, возможно, менеджер даже отдаляет компанию от достижения долгосрочных целей.

На втором месте находится компетенция Межличностное понимание, ее развитие требуется в 52,3 процентах случаев. А на практике это выглядит следующим образом: топ с явным западанием этой компетенции настолько жесток и сух с подчиненным, что постепенно подчиненные начинают думать и транслировать дальше слухи о том, что «шеф не любит когда его беспокоят по пустякам». Пустяками в какой-то момент становятся вообще все вопросы компании, а стратег теряет связь с реальностью. Это приводит к дезориентации подчиненных и изменениям в корпоративной культуре: сдвигу с нацеленности на достижение успеха, на нацеленности на избегание неудач, что в свою очередь ведет к значительному снижению продуктивности компании из-за повышенной бюрократизации и отсутствия инициативы со стороны исполнителя.

На третьем месте находится компетенция Лидерство, требующая развития в 49,8 процентах случаев. Эта область является следствием довольно распространенных настроений сотрудников, претендующих на руководящие позиции. Выразить их настроения можно следующими словами: «У меня нет полномочий, вот когда у меня будут полномочия, тогда я и продемонстрирую лидерство, буду мотивировать и вообще работать с подчиненными». Думаю, понятно, что лидерский потенциал, который так модно оценивать в последнее время, первичен по отношению к занимаемым позициям. Я имею в виду, что без внутренней готовности руководить людьми, никакие полномочия и никакой статус не позволят делать это на приемлемом уровне эффективности. Непонимание этого приводит к тому, что руководитель высокого уровня не уделяет достаточно времени постановке задач подчиненным, обратной связи, координации усилий рабочей группы, считая, что этим должны заниматься HR’ы. Это влечет за собой непонимание подчиненными целей, которые стоят перед ними, а так же отсутствие ясности того на сколько они эффективно действуют. Думаю о влиянии такой ситуации на эффективность компании в целом говорить будет излишне, достаточно лишь обратить внимание на то, что отсутствие целей и обратной связи является одной из наиболее популярных причин смены работы у эффективных сотрудников.

Четвертое место занимает компетенция Анализ и решение проблем, развитие которой требуется в 38,2 процентах случаев. Это значит, что четыре менеджера из десяти не справляются с анализом информации, не могут делать логические суждения, не видят возможных трудностей при реализации того или иного плана, не могут сопоставить информацию из нескольких источников и не видят последствий своих действий. Приведу пример проявления подобных областей для развития: после длительного успеха, когда выбранная стратегия подтвердила свою жизнеспособность и эффективность, происходит изменение ситуации на рынке. Признаки изменения ситуации не принимаются во внимание, принятое решение не корректируется и компания начинает терять сначала прибыль, а потом может понести убытки. В описанной ситуации, читатель, наверное, узнал и компанию Motorola потерявшую рынок мобильных телефонов, и Schwinn Bicycle Company, потерявшую большую долю рынка, так как ее руководство не увидело резкого роста продаж ее конкурентов, слепо веря в то, что велосипеды Schwinn самые популярные на рынке.

И наконец, пятое место у компетенции Оказание влияния, которая требует развития в 37,8 процентах случаев.

Ее недостаточное развитие у руководителя приводит к тому, что у подчиненных не возникает внутреннего согласия с необходимостью достигать поставленные цели, а вверенная ему функция начинает выполнять не свойственные ей задачи. Подобные области для развития у топ менеджмента могут приводить к отсутствию веры у подчиненных в то, что транслируемые стратегические цели достижимы и вообще принесут что-то компании в целом и каждому конкретному сотруднику в частности и что подчиненные своими действиями могут повлиять на результат, что моментально снижает уровень мотивации в команде. Более того сотрудники департамента с таким менеджером, скорее всего, действительно решают задачи, которые должны решать другие подразделения компании. Так в одной из компаний-клиентов SHL, сложилась ситуация, когда от производства требовали разработки продуктовой стратегии, мотивируя это тем, что именно они знают все особенности и свойства выпускаемой продукции. Понятно, что стратегия была разработана, однако она ни в коей мере не учитывала особенности рынка и изменения предпочтений потребителя.

Из выше написанного следует, что топ менеджеров, которые не имеют барьеров для выполнения своих обязанностей, не существует. К тому же, если мы говорим о столь высоком уровне управления, просто сменить команду управленцев и найти тех, кто подходит для выполнения имеющихся задач больше, также нет возможности на нашем рынке. Единственный выход в данной ситуации это развитие управленцев высшего звена, потому что только в случае наличия эффективных стратегов, компания может гарантировать себе стабильный рост.

Как часто Вы встречались с проявлениями низкого развития описанных компетенций у топов за свою карьеру HR’а? Вы определенно можете сказать, что зачастую западает не одна компетенция, а две или более. Развивать все компетенции сразу невозможно. И тут встает проблема выявления, какие же области для развития наиболее необходимы топу для выполнения его особенностей. Однако так как этот пункт мы уже рассмотрели выше, тут нам бы хотелось обсудить другой нюанс. А именно, то, что развитие компетенции в целом бесполезно так же, как и развитие всех компетенций сразу. Для понимания этого обратимся к нашим целям и пониманию того, что же такое компетенция. Итак, компетенция, как мы знаем, это репертуар поведенческих реакций, которые позволяют одним людям лучше отвечать требованиям работы, чем другим людям. Соответственно для достижения наших целей – повышения эффективности компании, мы должны добиваться не высокого уровня развития абстрактных компетенций у топа, а демонстрации им, топом, моделей поведения связанных с достижением стоящих целей. Говоря конкретнее, развивать надо не компетенцию, а конкретные западающие индикаторы, являющиеся частью компетенции. Это наводит нас на мысль, что при развитии топов, составление подробного плана индивидуального развития важно как никогда. Опыт же компании SHL говорит, что зачастую этот этап опускается, когда дело заходит о развитии управленцев высшего звена. Об этом свидетельствует и ситуация на рынке тренинговых программ. В большинстве случаев, там представлены программы по развитию лидерства, состоящие из передачи набора знаний, зачастую включающего в себя знания разноплановые и порой отношения к лидерству не имеющие. Оно и понятно в сложившихся условиях тренинговый рынок видит необходимость положительных оценок только по первому уровню модели оценки эффективности тренинговых программ Киркпатрика, т.е. оценок вида «понравилось/не понравилось» от участника тренинга. Мы же как HR’ы сталкиваемся с попытками продать тренинги личностного роста под соусом бизнес-тренингов. Покупка подобных продуктов сродни покупке гоночного автомобиля для езды по бездорожью.

Для развития топ менеджмента стоит выбирать предельно специализированные области для развития и соответствующие им действия для развития. С одной стороны это вызвано необходимостью экономить дорогостоящее время стратега, с другой стороны развитие конкретных моделей поведения быстрее достигает цели, а главное это развитие легче отследить.

Последнее особенно ценно, если HR стремится выполнять функции партнера, а не поддержки. Это связанно с тем, что выявить связь конкретных поведенческих проявлений с эффективностью компании значительно проще. По сути, уточняя развиваемую область до узкого поведенческого паттерна, мы исключаем большое количество побочных переменных для измерения эффективности тренинговых программ и других развивающих действий. С точки зрения HR это позволяет сделать эффективность этих программ более очевидной и говорить о том, что повышение эффективности компании вызвано именно проведением HR проекта, а не, допустим, изменением конъюнктуры рынка.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что развитие высших управленцев действительно сложная задача. Однако решение ее находится в плоскости здравого смысла и четкого понимания, какие действия по развитию необходимы для изменения поведения топ менеджера и каким образом данное изменение влияет на бизнес результаты.

Роман Щербилин для журнала "Корпоративные университеты"