Пришел, увидел, внедрил - 15 лет на российском рынке

В 1992 году SHL стал первым мировым брендом в сегменте объективной оценки персонала, который не побоялся выйти на российский рынок. Даже не смотря на то, что основные услуги компании – производство инструментов оценки, внедрение и сопровождение практик работы с персоналом, консалтинг и обучение HR-менеджеров – в России на тот момент практически не были востребованы. Остальные крупные международные игроки этого рынка, к слову, либо не решились прийти к нам до сих пор либо только начинают осторожное знакомство с Россией. О том, какой путь был пройден компанией за 15 лет, рассказывает Татьяна Хватинина, генеральный директор SHL в России и странах СНГ.

- Почему SHL удалось то, что не получилось у других международных брендов?

- Я могу понять, чего испугались остальные компании – больших сложностей, связанных с интеллектуальной собственностью в России. Уникальные инструменты, наш основной продукт, практически невозможно сохранить. Но SHL удалось создать систему информационной безопасности, при которой наши тесты, упражнения и опросники не продаются на каждом углу, как это происходит с пиратским видео. Вторая причина успеха – в том, что мы никогда не боялись кризисов и нестабильности российского рынка. Даже в самые тяжелые годы мы не прекращали своей работы, и клиенты могли быть в нас уверены.

- Какая работа велась (и ведется сейчасдля продвижения компании? Ведь нужно было объяснить рынку, кто вы такие, чем занимаетесь.

- Скажем так, эта работа велась тогда и ведется сейчас, просто сегодня она обращена немного на другую аудиторию. В самом начале основной задачей было сообщить мультинациональным игрокам, которые уже вышли на российский рынок, о том, что SHL теперь тоже здесь. И достаточно быстро создать русскоязычный портфель инструментов, чтобы оказывать им те же услуги, которые мы оказываем в других странах. А дальше люди, с которыми мы работали, уходили из иностранных компаний в другие и начинали на новом месте развивать всю систему performance-менеджмента, приглашая для этого нас.

 - То есть, получается, клиенты приходят сами?

- Это обманчивая видимость, что компания работает на входящих звонках. В основном клиенты звонят, когда у них появляется какая-то потребность или появляется вопрос. Но чтобы они позвонили именно нам, им должно быть хорошо известно, кто мы, какие мы, что мы делаем. За всем этим стоит большая работа.

Понятно, что специфика бизнеса не дает нам возможности развешивать по городу билборды. Мы занимаемся образовательной деятельностью, участвуем в выставках и конференциях.

 - Как менялись потребности и запросы компаний-клиентов на протяжении вашей работы в России?

- Если вспомнить проекты, с которых мы начинали в 1992 году и проследить динамику до сегодняшнего дня, то можно сделать выводы о развитии российского HR-рынка в целом. В 1992 году HR как профессии почти не существовало в России. Первые эйчары появились в 90-х с приходом западных компаний на российский рынок, при этом у нас не существовало даже HR-образования. Мало кто знал, что это за профессия, мало кто знал, что такое компетенции, для рынка было совершенно неочевидно, зачем нужно пользоваться инструментами объективной оценки. Потом, потихоньку, рынок становился готовым к тому, чтобы использовать отдельные инструменты. Многие западные компании, с которыми SHL работает в других странах, придя в Россию, захотели использовать опросники и тесты, проводить центры оценки – то есть внедрить то, с чем они уже привыкли активно работать на западе. Мы русифицировали инструменты, обучали российских эйчаров и участвовали в проведении центров оценки.

Потом потихоньку стали подключаться крупные российские компании. Начались более сложные проекты – например, разработать систему компетенций для компании, или обучить линейный менеджмент проведению центра оценки.

Сегодня мы работаем уже с комплексными запросами. Рынок понял, что такое competency based performance management, и к нам обращаются, например, за внедрением системы центров оценки «с нуля».  Мы разрабатываем для компании модель компетенций, создаем портфель упражнений для клиента с учетом специфики бизнеса компании, обучаем асессоров – линейных менеджеров и HRов, помогаем им на первых этапах, даем советы и обратную связь. А дальше они все делают самостоятельно.

Или клиент просит помочь внедрить систему оценки эффективности и развития персонала. В таких случаях SHL берется как за разработку методик на основе модели компетенций клиента ( performans appraisal, оценки  методом  360 градусов), так и за обучение линейных руководителей проведению оценочного интервью, предоставлению обратных связей, составлению планов индивидуального развития, коучингу как стилю менеджмента и многому другому, что помогает компании внедрить систему и сделать так, чтобы она действительно заработала.

Еще один пример проектов, которых просто не могло случиться в начале 90-х – это организационная диагностика при слияниях и поглощениях. Сейчас наш рынок богат такими ситуациями – компании сливаются, кто-то кого-то покупает. Поскольку качество работы с персоналом и состояние персонала как таковое серьезно отражается на стоимости компании, покупающая сторона обращается к нам с просьбой провести аудит работы с персоналом.

Конечно, с каждым годом работать становится гораздо интереснее. Когда компания SHL пришла на российский рынок, она уже могла предложить больше, чем рынку было нужно. Но потребовалось время, чтобы рынок «дозрел» до западных стандартов работы с персоналом.

 - Какие проекты вы можете выделить как наиболее запомнившиеся?

- Очень сложно выделить один или несколько проектов, поскольку все наши клиенты – компании известные и успешные, работать с ними – честь и большое удовольствие. К тому же, когда работа связана с людьми, каждый проект становится уникальным. Поэтому назову несколько просто в качестве примеров.  Однажды нам пришлось в течение 1,5 месяцев оценить более 150 человек для крупной нефтяной компании. Потребовалось множество переездов, причем зачастую в очень отдаленные регионы; мы работали без выходных. Такие трудоемкие проекты, конечно, не забываются.

Или, например, к нам обратился собственник крупного холдинга, который инвестировал очень большие деньги в уникальный московский проект. Он хотел разобраться, почему сроки по проекту не выдерживаются и работа идет не так эффективно, как ему хотелось бы. Для него мы сделали организационную диагностику и диагностику команды топ-менеджемента вплоть до анализа взаимоотношений в команде, бизнес-процессов и системы вознаграждений.

Еще пример – в прошлом году на российском рынке FMCG произошло очень громкое назначение западного топ-менеджера на должность главы компании, который в первые же месяцы работы на новом месте  попросил нас провести оценку топ-менеджмента. Он хотел понять, с кем ему предстоит работать, насколько эти люди разделяют его видение развития компании, готовы ли они добиваться тех целей, которые он перед ними ставит. По результатам центра оценки новый глава компании принял решение частично поменять команду топ-менеджеров. И то, что на сегодняшний день акции этой компании стоят в 2,5 раза дороже, чем они стоили полтора года назад – в большой степени заслуга команды, которая сформировалась после центра оценки. Команда очень эффективна и четко выполняет те задачи, которые перед ней стоят.

Для другого нашего клиента мы разрабатывали онлайн-систему для оценки по методу 360º. Это автоматизированная система, которая позволяет человеку оценить самого себя, своего руководителя, коллег и подчиненных. Проект предполагал множество интересных разработок: нами была написана оболочка для этой системы, создан весь контент по модели компетенций клиента, разработаны все опросники с возможностью формирования отчетов.

Сейчас мы работаем над созданием онлайн-системы рекрутмента выпускников, которая позволит компании-клиенту выбрать нужных кандидатов, сократив количество соискателей на финальном этапе примерно в 20 раз. Система будет проверять соответствие личных ценностей и компетенций кандидата требованиям компании; будут проверяться способности, мотивация и  профессиональные устремления. Все это будет происходить онлайн, без вовлечения HR-сотрудников компании. Сотрудники будут получать уже оцененных кандидатов, с которыми останется только провести очные встречи и принять решения.

 - Помимо своей основной деятельности, SHL занимается исследованиями. Что исследуете?

- Поскольку в основе всех наших инструментов лежит психология, а точнее психометрика, то необходимо собрать достаточно большое количество данных, чтобы проверить надежность инструмента. А когда инструмент уже создан – проверить его валидность. Для создания и проверки инструментов мы и проводим исследования.

На западе SHL еще проводит различные исследования рынка.

 - Влияют ли результаты исследований западных филиалов на вашу работу в России?

- 8 лет назад компания провела исследование, которое выявило, что подавляющее большинство компаний использует интернет при наборе персонала. Тогда SHL стал первой компанией, которая вывела процесс предварительного отбора в онлайн и создала онлайн-платформу, где есть все необходимые для первых этапов отбора инструменты. Мы, в свою очередь, не стали дожидаться, пока международная система будет обкатана и произойдет ее выход на российский рынок, и создали собственную систему онлайн-тестирования.

Или, например, недавно прошло интересное исследование рынка выпускников в Англии, которое показало, что самые способные выпускники, за которыми компании начинают гоняться, когда те учатся на пятом курсе, тяготеют к поиску работы на более ранних сроках. Иными словами, если наши клиенты хотят действительно снять сливки и заполучить самых способных выпускников, они должны приходить к ним не на пятом курсе, а на третьем. В России этого понимания пока нет, но у нас есть задумка, как помочь российским компаниям, которые проводят graduate recruitment. Мы хотим дать им инструмент, который позволит выбирать выпускников на более ранних стадиях. Но это находится еще в стадии разработки.

 - Имея возможность хорошо ориентироваться в международном рынке HR, вы можете спрогнозировать, что ждет нас в ближайшем будущем?

- Из того, что точно есть и широко используется на западе, но пока не находит применения в России, я бы выделила технологии для массового рекрутмента. Большинство западных компаний при массовом рекрутменте использует объективные методы оценки – например, короткие версии тестов, что позволяет им быстро выбрать наиболее подходящих кандидатов. У нас пока этого нет. Отчасти это связано с тем, что в России относительно дешевая рабочая сила – труд десятка рекрутеров стоит дешевле, чем разработка системы и инструментов, которые позволят сделать отбор без участия человека. А то, что отбор кандидатов с помощью системы будет более стандартизирован и объективен, пока не является очевидным плюсом для российских компаний. Но я думаю, что в ближайшие годы российский рынок все-таки должен будет это принять.

Можно также выделить тенденции в области обучения и развития. В России среди всех методов по-прежнему наиболее популярны тренинги. На западе подход уже другой: под обучением понимается также участие в определенном проекте, ротация, коучинг либо линейным руководителем, либо более опытным сотрудником компании, самостоятельное обучение, онлайн-обучение, чтение книг, семинары. Этот подход получил название  “blended leaning” и предлагает огромный выбор методик, большинство из которых гораздо дешевле тренингов.