Антикризисное управление. Климат в коллективе и критерии эффективности

Кризис – крайне непростое время для сплоченных коллективов. В командах, где люди работают друг с другом временно, изменение или сокращение состава команды не всегда имеют существенные последствия, но в коллективах с прочно установившимися (в том числе приятельскими) связями кризисные процессы могут серьезно повлиять на общую атмосферу. Вслед за сокращениями со стороны работодателя могут последовать и увольнения по собственному желанию, и общий эмоциональный спад в коллективе.

Чтобы грамотно влиять на эти процессы, необходимо формировать лояльность сотрудников:

1. Коммуницировать с ними, обозначая понятные цели и критерии их достижения, создавая атмосферу определенности.
2. Объяснять сотрудникам, в чем их ценность, почему они остались в коллективе и каким образом могут помочь компании.

Формируя коммуникацию, стоит обращаться к базовым ценностям – пониманию, зачем люди собрались в одной компании, что важного в их работе, какую пользу компания приносит миру и т.д. В кризис сотрудники чувствуют себя растерянно, задаваясь вопросами: «Почему я остался?» «Случайно это или нет?» «Что во мне ценного?» «Не попаду ли я следующим под удар?» «Что мне сейчас делать?». Опора на общие ценности способствует упрощению и укреплению коммуникации. То, что в спокойное время казалось рутинным и понятным, в кризис нужно проговорить еще раз, вернув людям понимание смысла их действий.

Поддержать и мотивировать сотрудников в кризисной ситуации помогут:

- материальные знаки отличия, связанные с идентификацией (мерч), если это не стоит больших денег,

- доступ к оборудованию, экспертизе, развитию для выполнения конкретных рабочих задач,

- признание от коллег и клиентов (благодарственные письма, позитивная обратная связь, пошаговая визуализация прогресса, создание точек определенности).

Важно транслировать сотрудникам их нужность и ценность сегодня и завтра.

Опросы для сбора обратной связи

Поскольку в кризис ситуация меняется очень быстро, а горизонт планирования крайне мал, формат больших исследований (о вовлеченности, удовлетворенности и др.) сменяется пульс-опросами, содержащими 1-2 вопроса на тему настроения и пожеланий сотрудников, во время или сразу после мероприятий. Такие опросы помогают собрать обратную связь на очень короткую перспективу (в условиях стремительных перемен сотрудники не успевают отрефлексировать происходящие изменения, и не все коллеги смогут справиться с глобальными опросами).

Важно помнить и то, что любой опрос – это первый шаг на пути к дальнейшим действиям. Результаты опроса предполагают план изменений для повышения вовлеченности, качества менеджмента, коммуникации, для принятия решений и др. Если же ситуация вынуждает нас мыслить не далее, чем на два часа вперед, невозможно наметить и план дальнейших мероприятий. Поэтому не стоит спрашивать сотрудников о том, что не может быть воплощено в конкретных решениях.

Как подготовить сотрудников к худшему сценарию:

- Регулярно информируйте коллектив по одним и тем же маркерам с расшифровкой, что понимается как «хорошо», что - как «плохо», какой результат нейтральный, какой желаемый, а какой худший.

- При принятии решений ссылайтесь на факты, не давая субъективных оценок (придавая параметрам, которые влияют на компанию, объективность). В этом случае сценарий объективно видится как негативный.

- Сообщайте новости заранее. Если сотрудники видят, что что-то идет не так, они начинают мысленно готовиться к худшему развитию событий. Если приходится сообщить о плохом сценарии внезапно, важно обосновать причину (нечто, выходящее за рамки обозначенных маркеров). Такие ситуации случаются, но зачастую обусловлены внешними обстоятельствами, которые находятся вне зоны контроля руководителя.

Внедрение изменений в компании в условиях кризиса

Поскольку кризис – это время не только внезапных потерь, но и возможностей, в этот период может возникать острый импульс к самым разнообразным изменениям. Важно помнить, что изменения стоит внедрять только в случае, если они влияют на результат.

Если же нововведения касаются процедурных моментов (работы бэк-офиса и т.п.), то есть не имеют явной связи с результатом, но, например, являются улучшением в долгосрочной перспективе, не нужно вводить их во время кризиса. Вокруг достаточно неопределенности, не стоит вмешиваться в работающие процессы. Помните правило: менять только в том случае, если по-другому нельзя.

Анализ показателей в условиях неопределенности

Если в обычной экономической ситуации ключевые маркеры можно отслеживать на ежегодной основе, то в кризис показатели, ведущие к результату, нужно анализировать ежеквартально/ежемесячно/еженедельно. Это поможет контролировать ситуацию, вовремя замечать негативные тенденции и принимать необходимые решения. Необязательно отслеживать конечный результат: можно детализировать процесс и отмечать индикаторы, которые ведут к успеху (например, критерии, которые в прошлом демонстрировали успех или его отсутствие). В сфере продаж такими индикаторами может быть клиентская база, количество контактов, число релизов каких-либо продуктов, но все они должны влиять на конечный результат.

Промежуточный результат того или иного сотрудника станет ценной обратной связью для бизнеса. В кризис особенно важно уловить, по какому сценарию стоит идти, будет ли достижим результат в том или ином случае. Финансовые и другие показатели позволяют не только отследить наличие или отсутствие результата, но и увидеть предвестники успеха, определить зону контроля, которой можно управлять, чтобы внести необходимые изменения здесь и сейчас.

Ключевые параметры стоит назвать, а также определить, как и на что они влияют, и отслеживать их на регулярной основе. При таком подходе станет очевиднее и результат, и вклад конкретного человека или подразделения. Если же выбранный путь окажется неверным, причиной будут не только действия сотрудников, но и руководителей, которые вовремя не переориентировали на ключевые направления.

Помощь сотрудникам, попавшим под сокращение

При проведении сокращений сотрудников крупные компании могут заказывать услугу outplacement (с англ. “out” – вне; “placement” – определение на должность). Это программа помощи экс-сотрудникам в трудоустройстве: составление резюме, портфолио, написание рекомендательных писем, трудоустройство в другие компании, продвижение сотрудников (с их предварительного согласия) через маркетинговый ресурс компании и т.д. Такой подход более эффективно работает в частных случаях, не при системном кризисе. Программы outplacement позволяют сохранить эмоциональную связь с бывшим сотрудником, его позитивное восприятие бренда работодателя и клиентского бренда компании. В моногородах при корпоративных сокращениях запускаются социальные проекты по обучению предпринимательству, открытию стартапов и поддержке каких-либо инициатив бывших сотрудников. Это могут быть действия, направленные на помощь сообществу экс-сотрудников (например, объединенных географически), готовность рекомендовать своих специалистов, что позволяет сохранить позитивный образ компании в отрасли.

Ощущение доброй эмоциональной связи крайне важно. Это может быть и Alumni Club (с англ. “клуб выпускников”), подразумевающий доступ к различным ресурсам, вакансиям, мероприятиям компании в рамках сообщества бывших сотрудников. Ценные эмоциональные связи и опыт, накопленный сотрудниками, могут быть востребованы. Рекомендуется обращать на это внимание, расставаясь мирно и стараясь оказывать поддержку сотруднику в том объеме, в котором позволяет ресурс.

Главные вопросы в кризис

В ситуации неопределенности люди могут «прятаться» за работой, начиная судорожно что-то предпринимать. Самое страшное, что может произойти в кризис, – это расчеловечивание, риск увидеть искусственного врага в условиях замкнутости на себе и несогласия с позицией другого. Крайне важно задавать себе и сотрудникам вопросы «Зачем?», «Какая большая цель за этим стоит?». Ответы на эти вопросы позволят увидеть не организацию, продукт или бюджет, а людей. Крайне важно продолжать видеть друг в друге людей и делать то, что должно, в зоне нашего контроля и влияния.

Материал "Антикризисное управление. Команда" - о возможных путях создания определенности, о нахождении опоры в базовых принципах компании, об особенностях работы с персоналом в период кризиса, и о том, что собой представляют антикризисные команды >>

Материал "Антикризисное управление. Стресс vs. Руководитель" - о копинг-стратегиях руководителей в период кризиса и о том, какие действия руокводства критически важны для сотрудников в ситуации неопределенности >>

Материал "Антикризисное управление. Сокращение расходов" - об оптимизации расходов в период неопределенности >>