Дистанционная оценка персонала: возможности и проблемы. Опыт реализации проекта.

ГлавнаяО компанииСтатьи и публикацииОценка персоналаДистанционная оценка персонала: возможности и проблемы. Опыт реализации проекта.
Дистанционная оценка персонала: возможности и проблемы. Опыт реализации проекта.

Дистанционные инструменты оценки потенциала сотрудников пользуются неизменным спросом и широко применяются на практике. Преимущества таких инструментов очевидны: они позволяют оценивать большое количество кандидатов, могут применяться в территориально удаленных подразделениях, не требуют дополнительных и весьма существенных затрат на организацию оценочных процедур. Эти инструменты (разнообразные тесты, опросники) дают информацию об уровне способностей кандидатов к той или иной деятельности и уровне знаний из различных областей управления организацией, позволяют строить обоснованные гипотезы о предпочтениях, склонностях и особенностях конкретного человека, его мотиваторах и демотиваторах и т.д.

Однако основное ограничение этих инструментов – они в большинстве своем не дают информации о том, что и как человек будет делать в определенных обстоятельствах, как личностные особенности, мотивы и знания проявляются в реальности, т.е. не позволяют наблюдать и оценивать его поведение. Провайдеры услуг в сфере оценки пытаются преодолеть это ограничение с помощью разработки упражнений, в которых участнику приходится самостоятельно работать над поставленными задачами в новых для себя обстоятельствах и в удаленном доступе (т.н. упражнения «In-tray», «In-basket» и подобные им). При этом им приходится решать ряд проблем для разработки действительно валидных (достоверных) инструментов.

Кейс
Рассмотрим опыт использования дистанционных инструментов оценки на примере проекта, который был реализован одной крупной международной компанией, работающей в сфере FMCG с участием компании SHL. Целью проекта была оценка уровня развития деловых компетенций сотрудников маркетингового управления, формирование пула сотрудников с наиболее высоким потенциалом и дальнейшая разработка программ развития для этой категории участников. Предстояло оценить около 100 участников из 6 региональных подразделений. Программа Центра оценки сочетала в себе очную часть (упражнение на взаимодействие и коммуникацию), которая проводилась силами эйчар-подразделения Заказчика, и дистанционную, которая реализовывалась консультантами SHL. Дистанционный блок оценочных процедур выступал как полноценный основной источник данных для оценки большинства компетенций. Для успешного выполнения своих рабочих задач участники должны уметь эффективно анализировать разноплановую информацию, делать обоснованные выводы и предлагать решения выявленных проблем, планировать и организовывать свою деятельность, быть нацеленными на достижение конкретных целей и качественного результата.

На этапе отбора инструмента для исследования уровня развития этих навыков основной задачей было обеспечение достаточного уровня его конструктной валидности – способности измерять заданные критерии. Было выбрано Индивидуальное деловое упражнение (ИнДУ или «In-tray»), которое предполагает самостоятельную работу участника с предоставленными сведениями. Выбор конкретного кейса определялся его релевантностью как текущим задачам участников, так и общему организационному контексту компании Заказчика.

Особенностью этого типа инструментов оценки является отсутствие «правильного» ответа или шаблонного решения, а также предзаданных вариантов действий. Эффективность предложенного участником подхода оценивается, исходя из результатов проведенного им анализа, его широты, понимания внутренней логики процессов, сути существующих проблем, возможностей и ограничений для их решения. Таким образом, создаются условия для свободного проявления присущего каждому участнику стиля работы и подхода к решению задач.

Мы обсудили с коллегами из компании Заказчика варианты администрирования: традиционный, когда инструкции к упражнению даются группе участников оффлайн и выполнение заданий контролируется администратором, или в онлайн-режиме, когда участник самостоятельно работает в системе, имитирующей работу с электронной почтой. В итоге было решено остановиться на традиционном администрировании, поскольку работа в онлайн-режиме и с электронными документами вообще создает больше возможностей для утечки информации о содержании заданий.

В ходе подготовки проекта выбранный кейс был кастомизирован под цели оценки и с учетом дистанционного формата, исключающего возможность внешних «вбросов» информации для корректировки действий участников. Задача, которая решалась в процессе доработки упражнения, - обеспечение баланса позитивных стимулов («пусковых механизмов») и отвлекающих вводных («дистракторов»). Если пусковые механизмы задают направление поиска решения, образ результата, побуждают к активным действиям, тем самым обеспечивая участнику возможность успешного выполнения кейса, то дистракторы усиливают фактор неопределенности, «сбивают с толку», усложняют или, наоборот, делают задачу обманчиво легкой и очевидной.

Следующей, не менее важной, задачей команды консультантов-асессоров была выработка единого подхода к интерпретации данных и оценке предложенных участниками решений. Для этого мы разработали оценочную форму с растяжкой по пятибалльной шкале, где описывались поведенческие проявления по каждому индикатору, соответствующие оценкам от «1» до «5». Таким образом, была создана система четких критериев, заданы понятные ориентиры для проведения анализа. Затем следовала калибровочная интеграционная сессия, в ходе которой асессоры согласовывали свои выводы и оценки на примере кейса одного из участников. И только после этого этапа консультанты переходили к анализу выполненных участниками упражнений.

Как показала дальнейшая работа, нашей команде действительно удалось создать «живой» инструмент измерения, который позволил существенно нивелировать погрешности восприятия экспертов, с высокой степенью обоснованности делать выводы и переводить их в балльные оценки. Эффективность выбранного инструмента и подхода к оценке подтверждается и положительными корреляциями с результатами, полученными при проведении очного упражнения, и то, что в целом оценки по группе соответствуют стандартному распределению. Кроме того, и это особенно ценный итог проведенной работы, полученный опыт успешно масштабируется, поскольку настроенная под конкретные цели и запрос технология оценки может передаваться клиенту в кратчайшие сроки и использоваться им без постоянной поддержки провайдера.

И в завершение несколько лайфхаков для тех коллег, которые захотят повторить наш путь и создать свои программы:

1. Выбор компетенций. Дистанционный формат дает хорошие возможности для оценки компетенций, в основе которых лежат аналитические навыки (собственно анализ, стратегическое видение, планирование и организация, работа с изменениями и т.п.), позволяет получать дополнительную информацию для оценки коммуникативных навыков и, отчасти, уровня мотивации, нацеленности на результат.

2. Выбор упражнения. Проблемы, заданные в упражнении, должны соотноситься с текущими задачами участников, но не повторять их буквально, быть сложными, но при этом выполнимыми. Правильный кейс выявит именно те особенности поведения/подхода, которые помогают или мешают сотрудникам быть эффективными.

3. Описание проявления поведения.
Один из ключевых моментов – формализация требований к поведению, соответствующему той или иной оценке («растяжка по шкале»). Наверное, наиболее трудоемкий и кропотливый этап, но именно в нем залог успеха всего проекта, ведь это существенно упрощает анализ собранной информации, задает единые критерии оценки и в дальнейшем позволяет дать обоснованную обратную связь участникам.

4. Подготовка экспертов.
Как правило, в масштабных проектах по оценке в роли эксперта приходится выступать людям с очень разным уровнем подготовки, с опытом оценки или без него. Но команде асессоров крайне важно придерживаться общих стандартов и технологии. Отсюда три обязательных шага подготовки: бриф по упражнению для всей команды, тренинг наблюдателей для новичков, интеграционная калибровочная сессия для отработки навыков оценки и согласования критериев на примере реального кейса.

Источник: журнал "Управление персоналом"