Ищут правильных, обучают правильно

Ищут правильных, обучают правильно

Два года назад только половина новых продавцов в «Эльдорадо» успешно проходила испытательный срок. Сейчас таких — 85%. В компании научились находить подходящих людей на стартовые позиции и удерживать их в компании. В итоге 90% руководящего состава компании — свои люди. Традиционно для ритейла характерна высокая текучесть кадров. В результате проведенного анализа нам удалось выявить, что основной период, когда компанию покидают сотрудники, приходится на испытательный срок. Учитывая этот момент, было решено более тщательно отбирать кадры и активно помогать новичку в период адаптации.

В 2012 году в «Эльдорадо» решили составить портрет «идеального» сотрудника магазина. По заказу компании исследователи из консалтинговой компании SHL Russia&CIS, лидера по HR-консалтингу, опросили 2000 лучших продавцов с ежемесячной выручкой не меньше 1,8 млн рублей. Оказалось, что лучшие из них дисциплинированны, амбициозны, отличные коммуникаторы и хорошо умеют анализировать цифры и факты.

На основе этих данных консультанты консалтинговой компании определили профиль успешного продавца и составили тест для кандидатов. Перспективным сотрудником для компании называли того, кто набирал по нему 70—100%. Пригодным для работы — от 40%. В «Эльдорадо» сделали этот тест входным фильтром при приеме на работу и основой для набора персонала. Тест — только первая из трех ступеней отбора продавцов. Следующая — интервью с директором. Тому нужно убедиться, что перед ним человек, который проходил тест. Тест проходят онлайн, поэтому руководитель должен быть уверен, что человек не пытался обмануть систему. Как правило, с этим этапом проблем не возникает. При финальном решении о приеме на работу новичка учитывается мнение всего коллектива магазина: это директор, два супервайзера, 2—3 продавца и специалист сервисной ячейки. Они задают соискателю простые вопросы: как он будет продавать тот или иной товар; что будет делать, если к нему подойдут два покупателя; и так далее. Важно, чтобы нового человека приняла команда магазина, а не только директор, поэтому итог определяется голосованием. Если больше половины коллектива проголосовало за кандидата, его берут на испытательный срок.

Из тех, кто поддержал будущего продавца, выбирается наставник, который помогает новичку освоиться. Как правило, один из самых опытных и результативных продавцов. Он следит за тем, чтобы новичок проходил обучение и не чувствовал себя потерянным. Ответственность за работу новичка при этом лежит на супервайзере и директоре магазина. 

Испытательный срок сейчас проходят 85% продавцов. Два года назад их была всего половина. Быстрее адаптируются и демонстрируют лучшие показатели те, кто набрал больше баллов во входном тесте.
 
 

Карьерное продвижение

Профессиональное развитие людей в «Эльдорадо» после прохождения испытательного срока только начинается. 90% руководящего состава компании — люди изнутри. Для того чтобы удерживать и развивать правильных людей, в компании придумали и внедрили программу кадрового резерва. Попасть туда можно тремя способами: подать заявку через внутреннюю систему, получить рекомендацию начальника или менеджера по обучению. 

70% желающих попадают из preview-листа в кадровый резерв. После этого с ними начинается индивидуальная работа. Во-первых, назначается ментор. Для продавца это обычно супервайзер из того же магазина. Для директора магазина или дивизиона — другой директор. Ментор — наставник резервиста — помогает ему пройти обучение. 

Во-вторых, для каждого резервиста разрабатывается индивидуальный план развития с учетом сильных и слабых сторон кандидата. Первые полгода он проходит обучение удаленно. Каждые полгода кандидат проходит ассесмент, в ходе которого отмечается его прогресс и дается обратная связь по проблемным сторонам обучения. Другая важная часть обучения это дать резервисту возможность исполнять обязанности на желаемой должности. Всего в кадровом резерве находится около тысячи человек (всего в торговой сети занято 10 тыс. работников). В зависимости от результатов они разделены на три категории: stretch 2 (не готов) — 600 человек, stretch 1 (частично готов) — 300 человек, ready (готов) — 100 человек. Путь от попадания в резерв до стадии ready обычно занимает 1—2 года в зависимости от позиции и старания резервиста.

Если человек готов, ему назначается собеседование. Если он хочет быть супервайзером, то это обычно беседа с начальником, по итогам которой принимается решение. Если же человек хочет быть директором магазина или дивизиона, то ему нужно пройти специальную комиссию, которая состоит из вице-президентов компании. Каждый из них отвечает за свое направление: логистика, сервис, HR, бизнес- показатели и касса.

Потенциальному директору предлагают кейсы из реальной жизни. Например, собственник помещения магазина хочет поднять арендную плату. Кандидату дают данные о магазине и другую необходимую информацию, и тот должен рассказать, как будет строить разговор и на какую цену будет договариваться.

Каждый из вице-президентов оценивает решение кейсов по своему профессиональному направлению и задает дополнительные вопросы. Будущий директор должен хорошо понимать все участки своей работы. Замечания члены комиссии вносят в аттестационный лист, где отмечаются сильные и слабые стороны кандидата. Кандидат становится директором, если за него единогласно проголосовали все вице-президенты. Это значит, что он хорошо представляет все аспекты работы магазина.

 

Источник: Harvard Business Review