Кейс от клуба IT&Digital директоров «я-ИТ-ы»

Клуб «я-ИТ-ы» – это крупнейшее некоммерческое объединение цифровых управленцев России. Созданный 10 лет назад, сегодня «я-ИТ-ы» насчитывает более 700 директоров по ИТ, цифровой трансформации, управлению данными и инновациям со всей страны: от Камчатки до Калининграда. Доля активных участников сообщества – 63%. Совместно с SHL Russia&CIS «я-ИТ-ы» провел исследование профессиональных клубов на примере IT-отрасли. Цель – определить полезность функционирования подобных объединений для бизнеса и для сотрудников.

Забегая назад

Первым делом авторам исследования предстояло определить его основные критерии, а для этого – разобраться с базовыми вопросами. В чем смысл существования профессионального сообщества? Как объединить несколько сотен человек из разных регионов страны и успешно развивать их коллаборацию? Павел Клепинин, идейный вдохновитель Клуба «я-ИТ-ы», убежден, что важно задать единое направление, общую цель, и двигаться к ней непрерывно, небольшими шагами. В качестве цели можно выбрать создание открытой площадки, которая объединяет экспертов для обмена профессиональным опытом.

 

Для проведения исследовательской работы важно учесть и контекст 2020 года – периода, для которого характерна полная неопределенность. Анализируя мотивацию сотрудников, нельзя не заметить, что в 2020-м на переднем плане оказалась потребность в получении обратной связи о сохранности работы и признании заслуг как социального индикатора поддержки. Интерес к содержанию работы, напротив, перестает играть первостепенную роль. Повышается готовность людей к рабочим «подвигам» и дополнительным усилиям, многие пренебрегают личной жизнью и находят опору в постоянной занятости, что может привести к выгоранию.

Вовлеченность (мотивация) участников сообщества, а также те обстоятельства (контекст), в которых они оказались, стали основными критериями в ходе исследования.

Идея исследовать сообщество подразумевала кросс-функциональное взаимодействие – соединение экспертиз HR (инструментов и мировых бенчмарков SHL) и IT (данных сообщества «я-ИТ-ы») с целью привнести новые инсайты и выводы обеим сторонам. «Зачастую то, что кажется очевидным в одной среде, становится совершенно новым и чрезвычайно полезным для развития другой функции (и наоборот)», - поясняет Ирина Зарина, вспоминая концепцию о силе слабых связей.

Точка отсчета

Итак, для совместного исследования было выбрано сообщество цифровых управленцев, которое помогает своим резидентам развиваться как в профессиональной сфере, так и в области менеджмента, способствует повышению их ресурсоемкости, создает условия для расширения сети контактов и взращивания нового поколения CDO. Клуб активно поддерживает и привлекает в свои ряды ИТ-управленцев из регионов. Особенностью сообщества является забота о его «душе», что подразумевает профессиональное общение только на равных и только в доверительной атмосфере.


Резиденты Клуба придерживаются пяти общих ценностей:

  1. Взаимовыручка
  2. Проактивная жизненная позиция
  3. Движение вперед, преодолевая препятствия
  4. Честность и порядочность
  5. Профессионализм

По наблюдениям кураторов сообщества, ценности являются важным компонентом вовлеченности, а также хорошо работающим инструментом – индикатором для принятия решения о нахождении в Клубе или исключения из его рядов.
У резидентов «я-ИТ-ы» есть мечта – рост конкурентоспособности экономики России за счет повышения зрелости цифрового управленческого состава страны.

Самооценка: мотиваторы и роли в команде

Членам Клуба предложили пройти мотивационный опросник SHL (MQ), чтобы определить их стимулы к работе и выявить наиболее сильные драйверы. Результаты опросника удивили, подсветив необходимость дополнительной интерпретации:

 

  • Материальное вознаграждение (83% респондентов). Деньги могут выступать не только в роли материального стимула, но и как элемент обратной связи о проделанной работе.
  • Интересная работа (77%). Может включать как содержание деятельности, так и возможность работать автономно.
  • Карьерный рост (71%), в том числе необходимость общения и получения поддержки, а также дружеская соревновательность.

Помимо драйверов вовлеченности, важно учитывать те условия и обстоятельства, в которых происходит работа, а также изменение склонностей и характерных особенностей сотрудников. По данным SHL, за последние 5 лет люди стали более сосредоточенными, они могут эффективнее управлять своим временем. В то же время, навыки коммуникации, желание вкладываться в отношения и приходить на помощь в последние годы заметно снизились.

Вторым этапом исследования стало прохождение профессионального личностного опросника OPQ32 для изучения командных ролей, наиболее характерных для членов Клуба. В основу отчетов по командным ролям положена широко известная типология Р.М.Белбина с 8-мью ролями: координатор, мотиватор, генератор идей, аналитик, исследователь ресурсов, контролер (финишер), душа команды и реализатор).

Результаты показали, что для участников Клуба наиболее характерны роли мотиватора и координатора, то есть тех командных игроков, кто дает старт проекту, определяет цели и ставит задачи. Зоной роста многих IT-директоров-членов Клуба можно считать роли контролера и реализатора, отвечающих за воплощение идеи и плана проекта в жизнь (характерны только для 2% опрошенных).

Интересным открытием стала согласованность полученных результатов с этапами работы команды: наиболее распространенные роли – мотиватор и координатор – активно проявляются на начальных стадиях командной работы (определение целей, поиск идей, планирование), тогда как контролер и реализатор наиболее востребованы на этапах организации и завершения проекта.

Важно учитывать сравнительно небольшой размер выборки при проведении самооценки. К слову, результаты прохождения опросников MQ и OPQ были доступны каждому участнику исследования сразу после завершения самооценки: любой член Клуба мог ознакомиться с данными отчетов и определить, что является мотиватором именно для него и какую роль в команде он на себя берет.

А что в мире?

Для более широкого понимания вопроса эксперты SHL проанализировали данные по IT-управленцам из США и Европы (исследование SHL и Gartner, 2019), согласно которым сильными сторонами IT-руководителей являются лидерство, сетевое взаимодействие, творчество и предпринимательство.

В то же время были отмечены их зоны роста, частично совпадающие с данными исследования Клуба «я-ИТ-ы»:

  • Следование правилам (никто их не любит);
  • Ориентация на клиента;
  • Убеждение.

У резидентов Клуба были выявлены 2 дополнительные области развития. Это:

  • Готовность говорить на одном языке (переводить с русского на русский);
  • Руководство как регулярная практика (с этим лучше справляются руководители из Москвы и Петербурга, и они, как правило, менее командные).

Сила – в братстве

Полученные данные предоставили немало поводов для размышлений и новых предположений. В первую очередь, это подтверждение роли сообщества как безопасного пространства для общения и развития, возможности открыто высказывать свое мнение и получать искреннюю обратную связь. Как отмечает Ирина Зарина, «сообщество – это честность и право голоса каждого, независимо от статуса».

Фактором, препятствующим продуктивной работе сообщества, может стать перфекционизм, введение высоких стандартов работы. По мнению Павла Клепинина, такой подход мешает людям открываться, «убивает человечность».

Для ИТ-профессионалов высокого уровня в принципе характерна большая осторожность в ситуациях риска: чем выше ответственность, тем больше страх неудач, с которыми разработчики постоянно сталкиваются благодаря специфике их работы. Именно поэтому важно создавать доверительную и безопасную атмосферу для открытых обсуждений.

Важно помнить и то, что на сегодняшний день остро стоит потребность в улучшении навыков коммуникации ИТ и бизнеса, умении «переводить» с языка ИТ на язык заказчика и обратно. Клуб может способствовать развитию подобных компетенций. При этом для сообщества важно понимать, какую часть системы оно компенсирует или дополняет.

Чтобы понять, зачем люди приходят в то или иное сообщество, в какие задачи и потребности происходит попадание благодаря объединению профессионалов, необходимо проводить исследования. Благодаря им можно найти ответ и на вопрос, почему некоторые коллеги игнорируют возможность вступления в тот или иной клуб. Нужно помнить о мотивации участников и контексте их работы. Если известны эти данные, можно работать дальше и развивать сообщество.

Смотрите видеозапись вебинара "Как правильно и нужно ли исследовать сообщества. Кейс Клуба IT&Digital директоров "я-ИТ-ы" на нашем YouTube-канале. Open Talk с Павлом Клепининым о развитии сообщества цифровых управленцев доступен в формате видеозаписи и в текстовом варианте.

 

Будем рады ответить на Ваши вопросы, пишите:

Будь в курсе мировых HR-тенденций!