Мегатренд №4: Стратегический барьер
Максим Пескин, консультант R&D CEB SHL Russia&CIS
Мегатренд №4: Повышение стратегической ценности и значимости HR для бизнеса
Практически любая крупная компания сегодня осознает стратегическую роль HR – как специалистов этой сферы, так и функции в целом. В последние годы в лексикон бизнеса вошел термин «HR-бизнес-партнер», который означает, что на HR возлагается задача стратегической поддержки и сопровождения других функций организации. Такой подход, в частности, подразумевает, что поиск и привлечение талантов опирается на глубокое и детализированное понимание требований организации, а также достоверные и подробные данные о кандидатах и сотрудниках, собираемые благодаря механизмам HR-аналитики, а также современным инструментам объективной оценки.
Хотя взаимодействие между HR и другими функциями является стратегически важным для организации, многие руководители остаются недовольны качеством, интенсивностью и глубиной сотрудничества. Так, по данным CEB, всего 20% опрошенных топ-менеджеров уверены в том, что их HR-бизнес-партнер на самом деле выступает в качестве эффективного стратегического партнера для их подразделения, и лишь 36% считают, что HR-бизнес-партнеры в их компании в целом эффективно координируют свою работу с деятельностью других подразделений и функций организации. Что еще важнее, всего 10% руководителей убеждены в том, что их HR-бизнес-партнеры обеспечивают наличие «правильных людей на правильных местах», нужных для достижения стратегических целей компании.
Исследование, проведенное CEB, показывает, что в организации могут иметь место четыре препятствия для стратегической эффективности HR-бизнес-партнеров. Эти четыре барьера характеризуют не столько сложившуюся в организации культуру или стиль, сколько конкретные трудности во взаимодействии между подразделениями:
- «Барьер применения». Как сами HR-специалисты, так и взаимодействующие с ними представители других отделов могут слабо представлять себе набор компетенций, которыми владеет современный HR, и возможности по их применению.
- «Барьер партнерства». Зачастую от HR-бизнес-партнеров, вполне готовых к стратегическому сотрудничеству и глубокой аналитической работе, требуется лишь поддержка текущей операционной деятельности других отделов.
- «Барьер между функциями». Чем крупнее организация, тем вероятнее соперничество за ресурсы и наличие тлеющих конфликтов между функциональными подразделениями, региональными дивизионами и т.п. Подобные трения мешают продуктивному сотрудничеству между HR-бизнес-партнерами внутри HR.
- «Корпоративный барьер». Может отсутствовать координация действий между HR-бизнес-партнером и тем подразделением или функцией, которую он поддерживает.
Устранение этих барьеров не только повысит эффективность HR-бизнес-партнеров и поспособствует более продуктивному сотрудничеству между подразделениями компании, но и принесет организации ощутимую финансовую выгоду: по оценке CEB, индивидуальные результаты сотрудников и показатели удержания персонала могут вырасти более чем на 20%, выручка компании – на 7%, а прибыль – почти на 10%.
Однако перед тем, как заняться устранением перечисленных барьеров, необходимо провести более точную диагностику, которая позволит выявить приоритетные направления для организационных изменений в этой области и понять, какой из четырех барьеров в данном конкретном случае играет определяющую роль. Кроме того, следует более четко, осмысленно и детально сформулировать ожидания от HR-бизнес-партнеров – к примеру, прописать, что именно считается «стратегической деятельностью», как она концептуально и содержательно связывается с текущей и повседневной работой. Чтобы HR-бизнес-партнеры могли перейти от поддержки операционной деятельности к стратегической аналитике, им нужно предоставлять данные и результаты аналитических исследований, в том числе тех, которые проводились за пределами HR.
Наконец, вместо того, чтобы просто устранять любые трения и конфликты между функциональными подразделениями организации, стоит использовать возникающий конфликт как возможность более эффективно перераспределить роли, обязанности и сферы ответственности, найти новые способы координации действий партнеров и извлечь другие важные стратегические уроки. Это позволит выстроить более структурированный и формализованный процесс интенсивного взаимодействия между HR-бизнес-партнерами и их «подопечными», не сводящийся к простому обмену информацией, но предоставляющий линейным руководителям интегрированные решения актуальных задач, что в конечном итоге еще больше повысит стратегическую ценность HR для бизнеса.