3 лучшие практики, которые помогут запланировать действия в рамках программ преемственности

Ознакомьтесь с 3 лучшими практиками, которые помогут вам запланировать действия в рамках программ преемственности.

 

Эрин Крэск

 

Об авторе:

Эрин увлекается изучением наук о людях и работает Организационным психологом-консультантом. Её деятельность направлена главным образом на выстраивание позитивных и продуктивных отношений и опыта между кандидатами и работодателем. Полагаясь на науку, данные и свой обширный опыт в различных областях консалтинга, а также следуя прагматичному подходу к делу, Эрин помогает выстраивать глубокие комплексные стратегии управления персоналом. Сегодня она является Управляющим консультантом SHL США со специализацией в предоставлении комплексных решений, г-жа Крэск обладает глубокими знаниями и опытом в таких областях как отбор персонала, оценка на рабочем месте, вовлечённость, управление эффективностью, планирование преемственности и развитие лидеров.

Планирование преемственности и развитие лидерских качеств - две наиболее важные функции отделов управления персоналом в любом бизнесе. Организации, которые не могут подготовить следующее поколение руководителей, ставят под угрозу свою стабильность из-за риска того, что важные руководящие позиции останутся вакантными на длительные периоды времени, если предыдущий руководитель переходит на другую должность, уходит на пенсию или покидает компанию. Во время кризиса, такого как пандемия COVID-19, данные функции становятся еще более важными: существует реальная вероятность того, что руководитель, играющий важную роль для компании в сложное время, может не справиться со своей задачей, эмоционально выгореть или даже заболеть. Однако во времена неопределенности и кризиса организации, как правило, прекращают выполнение всех деловых функций и операций, которые они считают второстепенными (из-за отсутствия финансирования, нехватки времени и т.д.). Планирование преемственности и развитие часто попадают в эту категорию.

По мере того, как мир начинает переходить к пост-пандемической экономике, организации получают возможность задуматься о том, в каком состоянии сейчас находятся их процессы планирования преемственности и развития. В данной статье мы обсудим три передовых метода, которые могут быть использованы организациями, которые готовятся возобновить деятельность по созданию кадрового резерва на руководящие должности или приступить к следующему этапу планирования преемственности, а именно:

1. Использование системного подхода для повышения прозрачности и доступности данных.

2. Измерение навыков, необходимых для следующего поколения руководителей.

3. Понимание того, как рабочая среда влияет на способность руководителя добиться успеха.

Используйте системный подход для повышения прозрачности и доступности данных.

Многие организации используют специальные программы для планирования кадровой преемственности, чтобы оценивать руководителей согласно Матрице результативности-потенциала (9 box grid), а также размещать и хранить информацию об их эффективности, потенциале и стремлениях. Несмотря на то, что компаниям не требуется специальное ПО, тем не менее важно иметь последовательно внедрённую по всей организации специальную систему для сбора достоверных данных и понимания текущего состояния вашего кадрового резерва. Без стандартной документации и процессов вы получите неполные данные или информацию, которые невозможно выверить и сравнить в рамках всей организации. В этом случае вы не сможете понять, кто может взять на себя руководящую роль в дальнейшем, и как поддержать развитие будущих руководителей. Это может привести к тому, что ваши руководители в свою очередь не будут понимать свой текущий уровень эффективности и потенциала, а также что именно им нужно развить, для перехода на следующий этап. Обдумывая способы оптимизации системы планирования преемственности, обратите внимание на следующие лучшие практики:

- Создайте и используйте единый набор рабочих определений для эффективности, потенциала и стремления. Если ваша организация сегодня использует разные определения для одних и тех же функций, объединитесь со всеми заинтересованными сторонами, чтобы совместно создать общий корпоративный язык. Это увеличит поддержку со стороны заинтересованных сторон и минимизирует сопротивление изменениям.

-    Начните планирование кадровой преемственности одновременно по всей организации. Для этого может потребоваться определенная гибкость в зависимости от периодов наибольшей нагрузки для разных групп, но упростит процесс и минимизирует влияние на бизнес.

-    Внедряйте одни и те же инструменты (оценки, планы развития и т.д.) для руководителей разных функций. Возможно, может потребоваться коррекция, но использование одних и тех же инструментов в рамках всей компании поможет создать общий язык и позволит отслеживать таланты во всей организации.

-    Занимайтесь постоянным совершенствованием. Для внедрения стандартной системы часто может потребоваться более одного цикла. Время от времени контролируйте, проверяйте и вносите небольшие изменения в вашу систему, чтобы она соответствовала текущим передовым методикам. Это сведет к минимуму необходимость в «капитальном ремонте» через несколько лет.

Организации тратят миллионы долларов на неэффективные системы, ненадлежащие решения о найме, замену устаревших систем и управление изменениями. Изменение вашей системы в соответствии с приведенными выше передовыми практиками - важный шаг на пути превращения вашей программы преемственности из затратного предприятия в выгодную инвестицию с высокой окупаемостью.

Измеряйте навыки, необходимые для следующего поколения руководителей.

В последнее время организации меняют свои модели лидерских компетенций, чтобы привести их в соответствие с качествами трансформационного лидерства и концепции поддерживающего руководства. Однако пандемия однозначно позволила выявить лидерские качества, необходимые для руководства и поддержания стабильности во времена неопределенности и кризиса. Принимая решение о выборе качеств для измерения и развития, подумайте о роли каждой из нижеперечисленных компетенций, особенно для ваших сотрудников с высоким потенциалом и высшего руководства:

-    Устойчивость: умение преодолевать сложные ситуации, сохраняя способность здраво мыслить, приходить в норму после неудач, преодолевать трудности. Имеет решающее значение во времена неопределенности. Несмотря на то, что этот навык нелегко улучшить, он чаще всего развивается с течением времени на основе опыта. Лидеры могут развить самосознание и изучить методы адаптации, чтобы стать более устойчивыми.

-    Эмпатия: способность понимать чувства других и проявлять сочувствие во время кризиса оценивается экспертами всего мира как одно из важнейших лидерских качеств. Однако лидерам не следует стремиться заменить психотерапевтов. Выдающиеся лидеры должны научиться ощущать потребности членов своей команды и понимать, какие ресурсы у них под рукой (отпуск, гибкий график, программы помощи сотрудникам и т.д.). Для некоторых руководителей эта способность будет естественной, а некоторым, возможно, потребуется прибегнуть к помощи надежных консультантов и наставников, чтобы со временем развить этот навык.

-    Коммуникация: включает в себя обмен информацией в широком смысле слова, создание оптимизированных каналов коммуникации, простоту донесения информации, частое взаимодействие, а также подкрепление и повторение информации через различные источники. Как руководители, мы часто думаем, что мы четко и твердо донесли свою мысль. Однако сообщение будет понято и принято только после того, как наше его переслушают несколько раз и поймут, как оно связано с результатом.

-    Прямота: как говорит Брене Браун (автор книг и профессор Университета Хьюстона): «четкость есть доброта». Основываясь на важности рационального, простого и частого взаимодействия, лидеры должны уметь говорить прозрачно и ясно. Говорить правду, даже если ответ затруднителен или если вы и вовсе не знаете ответа, — это важный инструмент для построения культуры, основанной на доверии, и борьбы с цинизмом, тревогой и путаницей.

-    Скромность / чувствительность: люди быстрее доверяют тем, к кому, как им кажется, они могут найти подход, а двумя ключевыми качествами способности вызывать доверие являются скромность и чувствительность. Скромные руководители знают, как сдерживать свое эго, признавать ошибки и учиться у других, в том числе у тех, кто занимает менее высокие должности. У чувствующих руководителей есть дополнительная способность оставаться открытыми для получения критической обратной связи, сохранять объективность и избегать принятия оборонительной позиции.

-    Способность активно слушать: руководители часто хотят контролировать диалог или давать указания, потому что, в конце концов, именно они в конечном итоге несут ответственность за результат. Тем не менее, особенно во времена неопределенности, лучшие идеи и решения принимаются, если прислушиваться к мнению других. Как учит нас наука об эмоциональном интеллекте, мы все должны задать себе три жизненно важных вопроса:

1. Об этом нужно говорить?

2. Нужно ли мне это говорить?

3. Нужно ли говорить об этом прямо сейчас?

Хотя этот список, безусловно, не является исчерпывающим, он содержит некоторые из наиболее важных лидерских качеств, которые ваша организация должна учитывать в рамках своих инициатив по развитию лидерского потенциала после пандемии.

Измеряй и развивай навыки с учетом специфики вашей организации

Большинство организаций подходят к развитию лидерского потенциала с индивидуальной точки зрения: они создают модель компетенций (очень похожую на описанную выше), сравнивают потенциальных руководителей с этой моделью и создают планы, чтобы помочь лидерам заполнить пробелы в навыках и компетенциях. Это правильная тактика для начала. Однако исследования показывают, что почти половина руководителей (46%) не достигают своих целей в первые шесть месяцев работы на новой должности. Итак, что могут сделать организации, чтобы повысить шансы руководителя на успех на следующей своей должности?

Наиболее гибкие организации выходят за рамки моделей компетенций и адаптируют таланты к конкретным рабочим задачам или контекстам. Фактически, когда руководители обладают опытом и компетенциями, соответствующими задачам, необходимым для выполнения конкретных задач, они в 4 раза чаще показывают очень высокие результаты.

В то время как компетенции могут помочь организациям понять, кто из их сотрудников с высоким потенциалом подходит для самых разных руководящих ролей, контекст помогает им понять, как назначать лидеров на конкретные роли и создавать целенаправленные планы развития, чтобы лучше всего подготовить кандидатов к будущим задачам. Организациям такой подход позволит определять подходящих лидеров на правильные роли, а также улучшит их способность выявлять пробелы в необходимых качествах и навыках. Будущим руководителям такой подход даст больше ясности в отношении планирования развития и будущих возможностей. Наконец, исследования показывают, что подход «компетенции плюс контекст» привносит дополнительный уровень объективности в процессы планирования преемственности, что поможет расширить пул разнообразных руководителей.

Стандартизированная система планирования преемственности позволит вам собирать более точные данные, чтобы понять состояние своего текущего кадрового резерва и пробелы в компетенциях. А оценка и развитие подходящих лидерских навыков в целом гарантирует, что вы будете развивать и продвигать руководителей, которые с наибольшей вероятностью будут способны заинтересовать и задействовать ваших работников, а также смогут эффективно руководить во времена неопределенности и кризиса. Разделение на уровни контекста даст вашей организации дополнительные возможности для выявления и развития лидеров, что позволит лучше подготовить их к конкретным следующим шагам, увеличивая вероятность подбора подходящего на лидерскую должность кандидата и способствуя разнообразию среди руководителей.

 

 

 

Чтобы узнать больше о том, как улучшить вашу стратегию планирования преемственности после пандемии, свяжитесь с нами сегодня.

 

Будь в курсе мировых HR-тенденций!