Нужна помощь?   +7 (495) 646-75-16 (МСК)
   +7 (812) 332-17-28 (СПБ)
Пн-Пт с 09:00 до 18:00

Вызовы для бизнеса и HR сегодня

Вызовы для бизнеса и HR сегодня

Бизнес в условиях кризиса

 

В мире нет ничего постоянного, но, что бы ни происходило, главная задача HR-профессионалов – продолжать заниматься тем, чтобы правильные люди оказывались на правильных местах. Кризис – это всегда ситуация чрезвычайной неопределенности, и в таких обстоятельствах темы кандидатского опыта, diversity, work-life balance и многие другие вопросы отходят на второй план. Однако важно продолжать держать их в голове, и даже в ситуации нестабильности в числе основных ориентиров компании должны оставаться человеколюбие и поиск возможностей. Вопросы оптимизации (в числе которых – сокращение персонала) становятся главными, но темы вовлеченности сотрудников, заботы о них продолжают звучать, что является абсолютно верным для компании, которая планирует оставаться на рынке.

В период нестабильности скорость перемен настолько высока, что и фокус принятия решений перемещается в «здесь и сейчас». В это время усиливаются ожидания от руководителей, поскольку роль лидера подразумевает снижение неопределенности для других. Ключевым становится запрос, насколько руководители готовы взять на себя эту роль (заручившись поддержкой своей команды), смогут ли они поддержать остальные подразделения, каким образом будут измерять результат и т.д.

Когда мы говорим про устойчивость организации в целом, мы имеем в виду не только ее способность выживать в разных условиях, но и сохранять видение точки на горизонте, к которой важно стремиться при любой возможности. В кризис, когда крайне сложно простроить четко измеримый результат на длительную перспективу, важно действовать очень маленькими шажками, сохраняя при этом большую цель и опираясь на культуру, миссию и ценности компании.

Когда фокус внимания сужается до эффективности процессов с точки зрения их скорости, качества, а также стоимости и масштабируемости, на первый план выходит продуктивность сотрудников, возможность их внутренней мобильности (понимание, кого и кем можно заменить), а также вовлечение и удержание сотрудников. Актуальным становится и скрининг команд высших руководителей: фактически, когда происходит изменение бизнес-модели, стратегии, слияние или поглощение компаний (а все это неизбежно в кризисный период), важно понимание, с кем строится новый бизнес, кто поможет вносить подобные кардинальные изменения.

По данным исследования SHL 2021 года, существует четыре направления, которые формируют стабильность организации:

  • Дизайн,
  • Культура и Employee experience,
  • Обучение и рост,
  • Лидерство.

В ситуации ограниченности ресурсов (а точнее, их недостаточности, что касается также ресурса внимания руководителя) приходится останавливать выбор только на 1-2 направлениях. Чтобы определиться с ними, важно задать себе вопросы о смысле каждого из направлений, о том, каким мы видим результат, как можем капитализировать себя в рамках того или иного направления и т.д.

Крайне актуальным становится вопрос импортозамещения товаров и услуг. Действительно, многие вещи и инновации пришли в Россию из-за рубежа. В определенный момент, с точки зрения практик использования инноваций, в России началась стадия реэкспорта: компании, запускавшие проекты, связанные с автоматизацией, структурированием деятельности, начали поставлять технологии в другие страны. Это вселяет уверенность, что в области HR-инноваций многие вещи Россия научилась делать самостоятельно, и, даже если инструментов не хватает, но есть понимание логики работы, то высока вероятность, что задачу можно решить. Локальные вендоры существуют, понадобится какое-то время, чтобы друг к другу привыкнуть. Кроме того, некоторые иностранные платформы можно продолжать использовать. Важно помнить, что самостоятельная разработка – это долго, а значит, дорого.

Вызовы для бизнеса и HR сегодня

Согласно исследованию Gartner (опрос около 9000 руководителей высшего звена), выявлено 27 стратегических развилок бизнеса, и для каждой организации эти развилки будут разными. Одна компания может конкурировать по цене, другая – за счет инноваций, третья – благодаря сервису, и т.д. Все это является индивидуальными особенностями, конкурентными отличиями бизнеса. В межкризисное время в списке вызовов традиционно преобладает управление эффективностью - 66% организаций. Акцент идет также на развитие, на изменение бизнес-модели (65% и 64%). О сокращении издержек как ключевой задаче в «спокойное время» говорят только 33% компаний (для сравнения, по прогнозам на 2021 год урезание расходов обсуждали 50% компаний).

Сегодня владельцы и топ-команды российского бизнеса особенно остро чувствуют всю серьезность и колоссальную нестабильность ситуации. Фундаментальная конфигурация вызовов сейчас почти идентична у всех организаций, вне зависимости от их стратегий и других критериев, и такое единство сценариев удивляет даже экспертов-исследователей.

Стоит обратить внимание на два главных блока вызовов, стоящих перед бизнесом:

  1. Достижение результатов в ситуации неопределенности.
  2. Резкое ограничение ресурсов (то есть недостаточность ресурсов, не обязательно материальная).


Это те запросы, когда стратегию необходимо либо создавать с нуля, либо заново пересобирать, применяя краткосрочные циклы введения продуктов и услуг. Культура быстрых проб подразумевает принятие ошибок и терпимость к риску, а это качество – краеугольный камень многих российских компаний, где все должно быть продумано заранее, и далеко не все сотрудники готовы перестроиться на что-то незнакомое и непроверенное. Тем не менее, острая необходимость полностью использовать имеющийся потенциал определяет то, что особую роль начинает играть готовность лидеров делегировать задачи: от этого зависит скорость работы организации. Однако, по данным исследований SHL 2020 и 2021 года, только 13% российских руководителей потенциально готовы к работе в формате распределенных команд.

Любопытно и еще одно наблюдение. Мы привыкли к тому, что ярким маркером для развивающихся экономик является акцент на развитие и обучение, поскольку готовых кадров нет на рынке. В то же время, в развитых странах прослеживается приоритет внешнего найма: компаниям проще купить готовых специалистов, а процессы, которые нужно обслуживать, достаточно стабильны. Однако в последние годы эти причинно-следственные связи перестали работать. Навыки стремительно устаревают: 29% hard skills в течение 2-3 лет перестают быть актуальными. Как следствие, остро встает вопрос рескиллинга (переучивания), и сформированный рынок, равно как и развивающаяся экономика, не могут без этого обойтись.

Аудит топ-команд

По наблюдениям HR-экспертов, в условиях кардинального сокращения ресурсов выделяется приоритетная группа, и ресурс направляется именно на этих сотрудников. Вызов, связанный с использованием потенциала команды, - это тот индикатор, который отличает команду уровня правления от остальных. Это понимание того, как работать не только с процессами, но и с людьми, возглавляющим эти процессы. Но насколько лидеры готовы справиться с вызовами кризиса?

Оценивая состоявшихся профессионалов, важно помнить, что взрослых людей переделать невозможно, и понимать, в какой ситуации и в какого рода среде такой специалист будет максимально эффективен. Даже если отобрать только самые приоритетные вызовы (и если человек имеет соответствующий опыт), только 0,2% специалистов могут продемонстрировать максимальную склонность по нескольким параметрам (6-7 вызовов). То есть таких уникальных людей найти крайне сложно. Однако, если снизить количество вызовов, оставив требование о необходимости справляться в целом, то с таким требованием справится уже 40% и более менеджеров.

Существуют вызовы, более типичные для той или иной культуры – среды, в которой воспитывались руководители. Так, с управлением в условиях недостаточности ресурсов могут справиться 23% российских руководителей. А если говорить о скорости внедрения изменений, быстрых пробах и принятии ошибок, с этим вызовом в России готовы справиться только 16% лидеров. Готовность работать с распределенными командами обнаружена только у 13% российских руководителей. Вот почему крайне важно мыслить в терминах команды.

Согласно анализу базового уровня готовности к вызовам (выборка 558 человек, руководители высшего звена), 45% лидеров демонстрируют готовность справиться с возникающими задачами. Учитывая, что речь идет именно о базовом уровне, важно набирать команду топ-менеджеров, где каждый имеет яркую предрасположенность к тому или иному необходимому вызову.

Новый интерактивный отчет "Edge | Вызовы для лидеров" в SHLTOOLS >>

Будь в курсе мировых HR-тенденций!