OPEN TALK c Алексеем Сидорюком, Директором по развитию АНО «Цифровая экономика»

OPEN TALK  c Алексеем Сидорюком, Директором по развитию АНО «Цифровая экономика»

Прямой эфир о digital-трансформации и роли CDO/CDTO в корпоративных инновациях

Гость эфира – Алексей Сидорюк, директор по развитию АНО «Цифровая экономика»Алексей возглавлял проектный и продуктовый офис Ростелеком, работал в компаниях Microsoft, ЛАНИТ, Альфа Банк. На его счету 30+ успешно реализованных digital-проектов, в том числе проекты федерального уровня.
Алексей Сидорюк - сертифицированный специалист PMP, PME, ITIL, преподаватель Digital MBA и курсов по управлению проектами и продуктами в Нетологии, автор собственного online-курса по управлению проектами и продуктами на платформах Udemy и Skilleton, а также многодетный отец и марафонец.
В рамках OPEN TALK, обсудили с Алексеем цифровую трансформацию, роль CDO/CDTO (Chief Digital Officer/Chief Digital Transformation Officer) в корпоративных инновациях.

Ведущая эфира – Ирина Зарина, генеральный директор SHL Russia&CIS

Ирина Зарина (ИЗ): Коллеги, добрый день! Я очень рада, что вы смогли найти время в понедельник, в 5 часов вечера. Придумать специфическое время можно, если только в пятницу вечером. Спасибо, что смогли прийти. Я знаю, что многие традиционно смотрят нас ещё в записи, поэтому тоже им спасибо!

Итак, рада вас приветствовать на OPEN TALK. У нас уже сложился традиционный формат и сегодня у нас в гостях Алексей Сидорюк, директор по развитию АНО «Цифровая экономика». Когда мы слышим слово «Цифра», я начинаю как-то замирать, испытываю восторг и перестаю что-либо понимать. Цель нашей сегодняшней встречи собственно говоря разобраться, что же это за цифровая трансформация, как с этим жить, как с этим жить в том числе HR, поскольку меня кровно интересует сфера, связанная с людьми, поскольку компания SHL это компания, которая занимается talent management (управлением талантами), talent assessment (оценкой талантов) – правильные люди в правильном месте, в правильное время.

Алексей, расскажи немного о себе и чем вообще занимается цифровая экономика?

Алексей Сидорюк (АС): Добрый день, друзья! Ира, спасибо огромное за представление. Немножко о себе? У меня более 30 реализованных проектов, в том числе проекты федерального уровня, я ранее работал в Ростелекоме, в Альфа-банке. В основном, вся моя карьера связана с IT и сейчас я работаю в АНО «Цифровая экономика» директором по развитию. Что такое АНО «Цифровая экономика»? Очень часто люди спрашивают. По сути дела, это площадка для коммуникации, для проработки решения между бизнесом, между государством, между крупным IT бизнесом. Это ещё организация, которая мониторит и контролирует реализацию национальной программы «Цифровая экономика». В том числе она контролирует достижения ключевых вех и показателей национальной программы и ведёт различные рабочие группы в рамках отдельных федеральных проектов, таких как кадры для цифровой экономики, информационная инфраструктура, нормативное регулирование, цифровое гос.управление. Если совсем упростить, то можно сказать, что АНО «Цифровая экономика» вырабатывает более эффективные решения и для государства, и для бизнеса и учитывает интересы обоих сторон.

ИЗ: то есть это площадка для взаимодействия и выработки решений, если совсем по-простому?

АС: да. создание нормативно-правовой документации…

ИЗ: Да. Алексей, я знаю, что ты ещё преподаешь и Digital MBA, поэтому Алексея я позвала не просто так, мне показалось, что это правильный человек, чтобы поговорить о цифровой трансформации. Спасибо тем, кто заполнил опрос до нашей встречи. У нас есть буквально несколько слайдов, я попрошу коллег их включить, чтобы мы пролистали буквально несколько слайдов презентации по исследованию и может их прокомментировать. Ну что? Что у нас там получилось посмотрим? Сегодня я взглянула на эти слайды и у меня противоречивые чувства всё это вызвало.

АС: Какие? Почему?

ИЗ: А ты знаешь, мне показалось, что не даёт развиваться то, что хочется получить, там было 2 похожих вопроса, они про разное. Сейчас мы дойдём до этих слайдов, а то интриги не получится.

АС: да, смотри. Распределение по отраслям у нас более-менее равномерное и при этом, большинство людей из сферы IT, digital и телекома.

ИЗ: что и требовалось доказать! Кто этим занимается, тот и отвечает.

АС: да! на самом деле, я думал, что консалтинг, outsource консалтинг и HR будут самым большим кружком, но в принципе здесь все остальные более-менее равномерны. Самое интересное, конечно, скрыто под другое. Коллеги, напишите, пожалуйста, в чат кто проголосовал за последнюю опцию, кто не относится к текущим сферам, интересно, что это за люди, из каких они отраслей?

Что касается роли в компании, то тут тоже, в принципе прогнозируемо для меня, по крайней мере, что это в основном генеральные директора, собственники, высший менеджмент, основная когорта пользователей…

ИЗ: те, кого это волнует?

АС: да-да, то есть это прямо на мой взгляд говорит о том, что мы прямо попали в целевую аудиторию с голосованием в первую очередь. Дальше идёт средний менеджмент и эксперты-специалисты в меньшей степени. Тут для меня, я бы сказал, откровенных сюрпризов, кроме первой категории нет.

Следующий. «Актуален ли вопрос цифровой трансформации для вашей компании?»

Вот мнения резко поляризовались: есть «да», «нет», а вот «затрудняюсь ответить» у нас нет. В любом случае, те кто проголосовали, они определились либо проблема актуальна, либо не актуальна для них, но для большинства людей актуальна.

ИЗ: ну слушай, у нас будут такие опросы, мы тоже проводим – Local Assessment Trend Report, неважно как называется. Там тоже про цифровизацию, стоит ли это на повестке дня у компании? Стоит ли это на повестке дня (я про своё любимое, про HR) – да. Дальше вопрос, а что вы для этого делаете? Это уже сложнее всё гораздо.

АС: Хорошо.

«Есть ли у вас выделенный топ-менеджер, который отвечает за цифровую трансформацию организации?».

В большинстве случаев – да, 33% - нет, затрудняются ответить 7%. Вот тоже, друзья, если кто-то участвовал в голосовании, напишите почему вы затрудняетесь ответить. Мне кажется, что вот в 7% самое интересное кроется здесь.

Да, и «наличие документа, которые определяет стратегию цифровой трансформации». Больше половины есть. Это для меня очень хороший знак, потому что буквально год назад мы проводили аналогичный опрос и там вот с точностью до наоборот было – 27% «да», всё остальное было «нет».

ИЗ: Это мы попали в выборку, которая этим интересуется, которая определяет стратегию. Может, это искажение, связанное именно с аудиторией - моя гипотеза.

АС: Да, вообще говоря по этому слайду, я бы сказал, что результат очень хороший, то есть вопрос актуален. Есть менеджер, отвечающий за цифровую трансформацию и есть документ, по которому цифровая трансформация осуществляется.

ИЗ: коллеги пишут в чате, что да, может быть человек в топ-менеджменте, но заниматься не только трансформацией. То есть это не только функция отдельная, но об этом тоже поговорим, потому что у меня куча вопросов что за зверь сидит, я потом тебя замучаю.

АС:«С какими проблемами сталкивается ваша организация в процессе цифровой трансформации?».

Да, недостаточно компетенций сотрудников, это самая частая боль вообще, которая от всех управленцев и от всех HRов сейчас звучит на рынке. Вторая боль, наверное, вытекающая из первой, что при достижении определённого уровня компетенций есть риск хантинга со стороны иностранных компаний. То есть особенно в сфере искусственного интеллекта, когда у нас получается зрелый специалист, который хорошо освоил технологию искусственного интеллекта, его очень быстро хантят (переманят).

«Нет соответствующей корпоративной культуры».

Это большая боль, особенно для государственных организаций. Мне кажется, мы ещё более подробно дальше об этом поговорим, но, в целом, это то, о чём метко сказал Максим Акимов, бывший вице-премьер, а сейчас генеральный директор «Почты России». Он недавно сказал фразу, которая мне очень понравилась, она звучит так: «Государственные компании должны научиться тратить деньги на проверку продуктовых гипотез».

ИЗ: а, культура эксперимента! Да-да!

АС: да, это очень сложная тема для государственных компаний, потому что им нужно обосновать затраты перед счётной палатой, перед прокуратурой и там не всё так просто.

ИЗ: Я вспоминаю кейс, который у нас как раз был, судьба меня сводила с Максимом Акимовым в одном из проектов. Как раз собеседовали людей, смотрели есть ли в каком кейсе, в каком-то опыте человека вот этот элемент культуры гипотезы, эксперимента, готовности пойти на риск. Это не совсем свойственно государевой службе в классическом понимании.

Слушай, я хотела вернуться чуть-чуть на шаг назад, когда ты сказал, что перекупают уже готовых зрелых специалистов. Я хотела бы спросить у нашей аудитории, а есть ли такая проблема? Стоит ли она перед вами? Когда вы вкладываетесь в цифровые компетенции, понимаемые по-разному, подготавливаете, а потом увы и ах – люди утекают. Насколько это актуально? Плюсик поставьте.

АС: да, пока коллеги будут отвечать, мы дальше по списочку проговорим. «Недостаточно бюджета для цифровизации». В этом есть тоже большая проблема и в этом плане я бы сказал, что государство и наше правительство приняло сейчас первый пакет налоговых льгот, который начнёт действовать с 2021 г. Там идёт снижение налога на прибыль с 14 до 7.6%, снижение страховых отчислений. Извини, наврал. Страховые отчисления они с 14 до 7.6, а налог на прибыль с 20 до 3%.

ИЗ: да, там конечно преференции серьёзные, но, коллеги, сразу не бросаемся в IT, там есть ещё ряд правил: кто относится к этой отрасли, ОКВЭД, сфера деятельности, поэтому…

АС: 90% выручки за счёт продажи IT продуктов. Согласен, да. Сейчас мы с Мин.Цифрой России, с правительством прорабатываем расширение этих мер поддержки для отрасли. В целом, я скажу, что как недавно Дмитрий Шукшин из ABBYY говорил, что даже консультировались с коллегами. Российская юрисдикция сейчас стала похожа на оффшор в сфере IT. Так что, условия сейчас приятные для развития IT-бизнеса.

Кроме налоговых льгот есть ещё опция со льготными кредитами от 1 до 5%, которые сейчас выдаются аккредитованными банками. Я тоже предлагаю, если у вашей организации стоит в этом проблема, посмотреть в эту сторону. Вот.

ИЗ: Супер! Практические советы прямо!

АС: Да! «Устаревшая инфраструктура», «нет приоритета у менеджмента», «не понятно, что такое», «нет единой терминологии», но дальше уже такой хвост остаётся.

Коллеги, хотелось сказать, во-первых, спасибо тем, кто участвовал в голосовании и это очень ценно. Мне кажется, что каждое такое голосование даёт почву для размышлений, какие-то интересные инсайты.

Последний слайд «Решение каких вопросов могло бы существенно ускорить процессы цифровой трансформации в вашей организации?».

Это «замена устаревшей инфраструктуры и технологий». Эта боль особенно боль регионов, с которой мы тоже часто сталкиваемся. Особенно её обострил коронавирус, когда только начался, когда школьное обучение началось на дому. В регионах это просто была боль, потому что не везде есть высокоскоростной интернет, не у всех есть ноутбуки, планшеты и это основной блокер развития, в частности, онлайн образования в России.

«Решение вопросов с информационной безопасностью».

Это тоже очень частая боль. Особенно для отраслей, которые не так сильно зрелы, с точки зрения цифровой трансформации. Об этом, я думаю, тоже ещё пару слов скажем. Там очень часто безопасники предъявляют серьёзные требования, которые, во-первых, с точки зрения финансов очень дорого обходятся для организации, а во-вторых, препятствуют скорости распространения цифровых технологий. Тут, в принципе, если для вас это актуально, то я бы рекомендовал напрямую ко мне обратиться, потому что в рамках рабочей группы «Информационная безопасность» ведём соответствующую работу с силовыми ведомствами.

ИЗ: ооо! Интересно! Прямо это новое для меня, буду иметь ввиду!

АС: у нас есть отдельная рабочая группа, посвященная вопросам информационной безопасности. Если для вас проблема актуальна, то обращайтесь.

Дальше в порядке убывания «поднятие приоритета цифровизации в компании», «увлечение финансирования мероприятий, связанных с цифровизацией», изменение корпоративной культуры, подготовка кадров, база успешных кейсов. Так, что примечательно для меня, что поддержка государства здесь не требуется и по результатам опроса голосующих, поэтому, всё в наших руках.

ИЗ: всё в наших руках! Тут не троллите! У меня ощущение от этих двух слайдов и вопросов, что с одной стороны весь опрос явная боль: нет людей, нет культуры, даже если дай всё, то не факт, что оно сработает. Решение вопросов могло бы ускорить технологии – для меня тоже какое-то противоречие чуть-чуть в голове. Хотя, наверное, одно без другого не существует. Даже, если на прекрасные технологии идти без культуры эксперимента, то, наверное, оно не взлетит.

По твоим ощущениям, по тем кейсам, которые ты видел, что первично? Или это «курица и яйцо»? Технологии или..

АС: для меня, если честно, в первую очередь важны люди компетенции, за ними подтягиваются идеи и технологии. То есть, если люди компетентны, достаточно быстро обучаемы, стремящиеся к обучению, то обычно за сильной командой всё остальное подтягивается. И наоборот. Я видел много примеров, когда есть вроде бы все изначальные данные, есть большой объём инвестиций, но по сколько нет вот этого человеческого ресурса, нет компетенции команды, то эти ресурсы тратятся неэффективно и, по итогу, какого-то качественного продукта не получается.

Поэтому я бы всё-таки людей, команды, компетенции ставил во главе угла. Не зря так часто высокомпетентные кадры перекупают организации друг у друга вместе с командами практически.

ИЗ: да, конкуренты действуют не на шутку. В том числе, ты упомянул про зарубежную ситуацию. Вот знаешь, я хочу сейчас дальше оттолкнуться от исследования и пойти в такую тему как «цифровая трансформация», потому что один из моментов, который здесь упомянули – непонятна терминология. Что вот этот зверь цифровой трансформации – неизведанный зверь: то ли это про технологии, то ли про автоматизацию, то ли это неведомо что. Я, чтобы нам разобраться, попрошу коллег включить нам опрос первый, чтобы мы с вами попробовали с вами нащупать, что же это за неведомый зверь.

АС: Друзья, проголосуйте, пожалуйста. Сейчас на экране возник опрос. Небольшой соц.опрос проведём.

ИЗ: я пока держу в тайне определение Gartner, которое очень люблю. Мы с тобой обсуждали и мне казалось, что мы нашли общую почву. Хочется посмотреть, как мы все вместе понимаем, потому что то, с чем я сталкиваюсь даже бывает…если конкурсы, премии и выносят кейсы очень разные на них. Я бы сказала – разноплановые, из разных каких-то параллельных вселенных.

Можешь привести какой-нибудь пример цифровой трансформации, пока, не раскрывая что такое «цифровая трансформация», какой-нибудь кейс. Вот, что тебе кажется неплохой иллюстрацией.

АС: Да, мне кажется, я 2 кейса даже приведу. Первый кейс мне очень нравится с транспортом связанный. Наверняка, многие застали времена и помнят, как такси вызывали от аэропорта, точнее, как вызывали: мы выходили из аэропорта, стояли таксисты, нужно было очень долго с ними торговаться. Насколько я помню, меньше 1500 рублей ценник вообще никак не сбивался, ну, по Москве, если брать из аэропорта доехать в Москву. Тоже самое было от вокзалов: стоял ряд «бомбил». Обычно они сильно торговались с вами и, в общем, стоило больших нервов, чтобы какой-то адекватный ценник от них получить и дальше поехать. Буквально за последние 5 лет эта сфера просто существенно преобразилась. Сейчас уже конкуренция между компаниями такими как «Яндекс.такси», Uber, Gett, Citi mobil. Она идёт за доли секунды простоя водителя. Машины подаются заранее, учитывается высокий спрос, учитывается предыдущий опыт клиента (откуда он в прошлый раз выезжал) и, в общем, это такой высококонкурентный бизнес. При этом, снизить стоимость поездок удалось кратно, то есть в 3 раза, по некоторым направлениям даже больше. Мне кажется, это вот как раз-таки пример того, как одна цифровая платформа снизит транзакционные издержки и, применив продуктовый подход, она сделала нечто супер неординарное и выдающееся. У нас такси теперь, мне кажется, один из лидеров цифровизации в сфере транспорта.

Второй такой пример я могу…ну, может, он такой ближе к тем, кто работает внутри крупных организаций, но если взять тот же самый документооборот, то у него было 2 стадии развития. Даже 3. Первая стадия – были бумажные письма, которые обычно подписывались у ряда руководителей, в том числе у генерального директора, потом уходили курьерской службой. Потом появился электронный документооборот…

ИЗ: благословенный!

АС: да! Появился электронный документооборот, который сильно упростил взаимодействие. Сейчас уже есть технологии на базе искусственного интеллекта, которые распознают входящее письмо, правильно его категоризируют, отправляют по определённому бизнес-процессу и даже пишут проект исходящего письма. То есть, человек уже получает на выходе предзаготовленное письмо, где ему нужно скорректировать текст, нажать «согласовано», подписать электронной подписью и всё это улетает по электронному документообороту. Вот, для меня хороший пример цифровой трансформации.

ИЗ: не жизнь, а сказка! Рутину убрали. Я попрошу своих коллег продемонстрировать результаты. Коллеги, можете вывести?

Вот, проголосовали, да, не все. Давай посмотрим.

АС: Вопрос коварный, скажу сразу.

ИЗ: да, коварный!

АС: нет единого правильного ответа. Оно всё в совокупности я бы сказал. Первые 4 пункта…Цифровая трансформация это, действительно как большинство заметило не только применение цифровых технологий к повседневной деятельности организации, но это изменение бизнес-модели, основных процессов и обычно это ведёт к созданию отдельных цифровых платформ и экосистем, которые снижают издержки.

По сути, делают возможным очень быстрые изменения, которые сразу же можно выводить в продуктив и тестить на практике на вашей аудитории. В принципе, меня радует то, как ответили люди, но на самом деле цифровая трансформация сейчас выведена в ранг национальных приоритетов. Есть даже специальный указ Президента Российской Федерации, в котором обозначены 5 целей развития и цифровая трансформация, обеспечения цифровой зрелости отдельных отраслей государственного управления, здравоохранения, социальных сфер – это тоже национальный приоритет развития нашей страны. В частности, за счёт цифровой трансформации наше Правительство планирует не только догнать рост ВВП страны, но и опережающими темпами обогнать развитие ВВП, в том числе, и стран лидеров.

ИЗ: А ты вот как человек, который всё это видит, наблюдает вживую, скажи, а можно ли как-то оценить отрасли по уровню зрелости, по уровню готовности к цифровой трансформации. Звучит хорошо, но как это на самом деле?

АС: Да, слушай, очень такой многогранный вопрос, интересный. Действительно, есть такое понятие «цифровой зрелости». Мы много копий сломали о том, как правильно его считать. Считали в количестве людей, считали в количестве инвестиций, которые уходят в эту отрасль, в общем…было много разных гипотез, как это правильно считать. По сути, это некий совокупный показатель того, как оцифрованы процессы в отрасли, что все данные переведены в электронный вид, что основные процессы они так или иначе сочетаются с цифровыми платформами, расположены на цифровых платформах. Тут в качестве наиболее зрелых областей в России можно выделить банкинг, в первую очередь. Потому что большинство процессов в банкинге так или иначе автоматизировано и очень хорошие кейсы есть с «Тинькофф» и со «Сбером». Наверняка, многие видели «Сберконф», по сути Сбер превратился в продуктовую компанию, предложил свою линейку, серию тарифов. Это вполне себе такая продуктовая компания, а не просто банк. Альфа-банк он исторически очень сильный с точки зрения «цифры». В своё время был «Рокет-банк», сейчас он не так заметен, но «Рокет» в своё время задал стандарты клиентского сервиса в банкинге.

Поэтому с точки зрения цифровой зрелости банкинг, телеком, я бы выделил ещё транспорт и, в частности, это всё-таки такси, но не весь транспорт так хорошо себя чувствует. Были нарекания к различным авиационным сообщениям, особенно по частным перевозкам, но в общем, так или иначе, эта сфера стремится к цифровизации.

На подходе идут здрав. По здраву есть очень хороший кейс, который был во время коронавируса. Появилось несколько стартапов, таких как «Третье мнение» и Botkin AI, которые, по сути, создали рекомендательный движок на базе ИИ, который подсказывал по рентгенограмме лёгких, когда у человека есть коронавирус по некоторым первичным признакам. Это сильно сократило нагрузку на врачей и, более того, информационные системы, основанные на ИИ, они одни из лучших в мире. Без зазрения совести говорю. Они, в принципе, могут стать мировыми лидерами на перспективе 2-3 лет.

ИЗ: это прям радует, что действительно можно стать мировым лидером в этой области. То есть, вот то, что я тебя слышу, то цифровые технологии, всё, что мы называем искусственный интеллект, то, что это целый набор технологий, они сделали возможным изменение бизнес-моделей.

АС: мы сегодня с утра дискутировали с коллегами на пленарном заседании на клубе, на эту тему. Моё лично мнение, что эти технологии не новы, потому что разработка по ним так или иначе велась десяток лет, но сейчас накопилась критическая масса оцифрованных данных, которая позволила этим технологиям бурно выстрелить и достичь какого-то коммерческого эффекта и выйти на плато производительности. Вот.

Накопилась критическая масса оцифрованных данных, которая позволила этим технологиям бурно выстрелить и достичь какого-то коммерческого эффекта и выйти на плато производительности

Ну и, если затрагивать другие сферы, то дальше идёт сельхоз, энергетика, которым ещё предстоит пройти процесс цифровой трансформации.

ИЗ: Ну, вот я вижу, что большой потенциал у сельхоз, так по-честному. Я слышала, что есть фермы (сама глазами не видела), что за N-километров от Москвы есть поля, которые буквально управляются одним-двумя людьми. Фермы, где один агроном. То есть, всё это становится достаточно высокотехнологичным. Я не в сельхоз теме, но меня это впечатляет.

Я хотела ещё спросить, чем отличается цифровизация от автоматизации, от информацизации? Часто, это такой коктейль, который «смешать, но не взбалтывать». Под видом автоматизации говорят «цифровизация». Можешь внести ясность, как эксперт?

АС: Это, опять же, по улучшению уровня зрелости развития информационных технологий. Тот пример, который я приводил на документообороте, что применение бумажного и электронного документооборота по сути дела – автоматизация процесса. То есть, по сути – перевод из аналога в цифру. Дальше уже следующим этапом применения цифровых технологий, существенного изменения бизнес-процесса уже идёт цифровизация.

Какой ещё пример можно привести? Например, обслуживание электронных регистрационных карточек, пациентов в медицине. Раньше всё велось на бумажных носителях, бумажные карточки. Наверняка, люди помнят, когда нужно было ребёнка перевести из одной больницы в другую, то нужно было забрать медицинскую карту. Сейчас есть так называемые «МИС» - Медицинские Информационные Системы, которые ведут эти данные в электронном виде. Более того, в ближайшем будущем это можно будет с согласия пользователя передавать в том числе частным организациям. Скорее всего, это будет возможно. Сейчас идут изменения законодательства соответствующие. То есть, если гражданин будет давать своё согласие, то коммерческая клиника также будет получать эти данные и сможет не с нуля обслуживать и вести клиентов, а иметь базу его медицинских данных.

Что касается цифровизации, то это как раз-таки применение технологии Искусственного Интеллекта для выявления раковых заболеваний, для выявления заболеваний коронавирусной инфекции. Это использование технологии дополненной реальности при проведении операций, использование робототехники при проведении операций.

Цифровизация это про то, как сделать ту же самую работу по-другому. Принципиально меняется характер работы. Автоматизация это про то, как делать ту же самую работу, но с использованием информационных систем.

ИЗ: Быстрее и проще, но всё то же самое по тому же алгоритму.

АС: Да.

ИЗ: Звучит здорово. Избавление от рутины! Тебя не пугает, что мы все останемся без работы?

АС: Такие опасения, наверное, у всех сейчас так или иначе ходят, завязанные с цифровой трансформацией. Более того, такие же опасения, наверное, были у людей, когда совершалась Первая промышленная революция в Англии. Тогда, если ты помнишь, были так называемые «лудиты», которые разрушали технику, первые паровые котлы, считали, что это всё лишит их работы. По факту, моё личное мнение, что, да, наверное, профессии начнут быстрее устаревать, но зато, появятся более креативная, более интересная, менее рутинная работа. Изменится характер деятельности, даже в тех сферах, где изначально не предполагалось участие Искусственного Интеллекта.

В качестве примера можно взять тех же самых врачей. Если, например, за врача начнёт заполнять медицинскую книжку Искусственный Интеллект, а также начнёт рекомендовать врачу какие-то вещи. Это либо программы лечения, либо намекать на то, что у человека может быть такое-то заболевание, то, мне кажется, высококлассным врачам станет жить проще и легче, они смогут обслуживать больше клиентов за счёт снижения рутины, потому что рутинная деятельность и непроизводственная загрузка занимает существенную часть времени медицинских работников.

То же самое, если учитель не будет проверять домашние задания, а за него это будет делать Искусственный Интеллект (ИИ). Не совсем корректно выразился. В любом случае, финальное слово будет за учителем, но предварительно ИИ сможет распознать рукописный текст, порекомендовать оценку, а человек может с ним согласиться или не согласиться. Я думаю, что это сильно упростит деятельность тех людей, которые так или иначе связаны с бюрократией.

ИЗ: прозвучало слово «высококлассным» поможет. У меня в голове картина, что те, кто высококлассный больше думает и готов больше думать, то те, скорее выиграют. У нас сохраняется вопрос, насколько мы все подготовлены именно к этому новому миру.

Скажи, пожалуйста, какой бы ты совет дал, чтобы не отстать? Мы работаем в HR, мы работаем в разных отраслях. Как не оказаться те, которые работают с рутиной, а вот те, которые «думают на острие» цифровизации? Что надо делать? Первое, базовое.

АС: вопрос достаточно сложный, потому что нет какого-то универсального решения. Скажем так, опыт коронавируса показал, что мы, на самом деле, все не готовы к такому резкому переходу на….

ИЗ: это была тренировочка!

АС: да. как мне кажется, что в ближайшее время не будет такого понятия, как «профессия на всю жизнь», то есть вот разово выучиваешься и всё. Ты знаешь, что по этому профессии пойдёшь дальше по жизни. Скорее всего, так или иначе добирать компетенции и концепция lifetime learning (обучение в течение всей жизни), которая сейчас много, где пропагандируется. Я скажу так, что, например, «Нетология» она уже эту концепцию считает, как CJM (Customer Journey Map – карта путешествия пользователя).

У них для каждого этапа развития личности формируется сейчас свой обучающий пакет, начиная от дошкольного образования, заканчивая возрастом 60+ и освоением разных цифровых профессий. На самом деле, даже в цифре есть рутинная работа. Если мы посмотрим, как обучается ИИ – он же не сам по себе обучается. Это человек ему говорит, что правильно, а что нет. По сути, есть несколько этапов обучения ИИ. На первом этапе ИИ «скармливают» определённый data set, то есть набор размеченных данных. Эти данные для него подготавливает человек. То есть человек на картинке отмечает «вот это бордюр, вот это проезжая часть, вот здесь машина, вот тут идёт пешеход». Это делает ручками человек…

ИЗ: современная рутина между прочим! Да, да!

АС: да. Следующим шагом машина сама начинает эмулировать деятельность и кое-где начинает допускать ошибки. Человек, который стоит рядом с ней в этот момент, в тестовом режиме её поправляет. Говорит, что «вот здесь ты допустила ошибку, вот здесь пешеходная часть, сюда ехать не надо». Такие вот «обучатели машин» это тоже вполне себе рутинная деятельность. Работа не сложная, не очень пыльная, но очень полезная.

ИЗ: тяжёлая работа.

АС: ну, при должной сноровке, в принципе на разметку одного рисунка уходит до 10 минут времени. В принципе, да, трудоёмкая, но вполне себе, мне кажется, человек начальной компьютерной грамотности сможет справиться с этой работой. Но мне бы не хотелось, что все наши профессии сведутся к обучению компьютеров. Это далеко не так. Более того, у каждой технологии есть своя зона применимости. Не считайте, что прям всё, завтра вашей профессии не будет, это не так.

ИЗ: я для себя поняла, что быть любознательными, учиться всю жизнь это, наверное, рецепт, чтобы не оказаться в рутинных новых специальностях, а освободить место для творчества.

Сейчас действительно больше требований к мозгу, к любознательности, к поисковой деятельности, когда ты готов на риск и на эксперименты, к культуре эксперимента.

АС: да, мы сейчас начинаем переход…входим в такую эпоху, когда гибкие навыки как любознательность, креативность действительно начинают цениться, потому что, если раньше ценилась исполнительность, результативность, продуктивность, эффективность, то сейчас эти черты по прежнему важны для большинства профессий, но для некоторых профессий так или иначе связанных с цифровыми технологиями, они уже менее актуальны, чем креативность и гибкие навыки (soft skills).

Дополнить ещё хотел, по поводу того, что я бы порекомендовал какие-то базовые знания по цифровым технологиям получить, но понимать, что такое ИИ, что под этим подразумевает человечество, что такое «Интернет вещей», что такое 5G. Это и для общего развития полезно, и возможно будет полезно в рамках вашей же деятельности. Как вы сами сказали, что все так или иначе сталкиваются с цифровой трансформацией, а те, кто сейчас не столкнулись, столкнутся с ней в следующем витке, скорее всего.

ИЗ: то есть все мы будем там? Никто не уйдёт?

АС: процесс уже идёт достаточно давно. Просто систематически начали заниматься не так давно, то есть всего лишь пару лет назад.

ИЗ: опять-таки для меня то ли курица, то ли яйцо. Это изучение технологии потому, что ты их знаешь, либо ты любознателен, потому что, готов их изучить. Они же устаревают с огромной скоростью. По мне так это ближе к какой-то такой любознательности. IT ты можешь и не быть, но понимать, уметь обязан. Вот такой у меня слоган родился.

АС: в целом, да, я с тобой согласен. С другой стороны, опять же, повторюсь цифровые технологии, которые сейчас «на хайпе», они появились достаточно давно, потому что ИИ - не новая вещь, по квантовым компьютерам я защищал диплом в своё время в 2008 году. Они сейчас получили широкое применение, большие инвестиции. У нас Росатом, в частности занимается этим, у Google есть свой квантовый компьютер.

В общем, технологии не новы, и я бы рекомендовал вам хотя бы базово с ними ознакомиться и понимать, что каждая технология какие возможности даёт и как их можно применить в вашей организации.

ИЗ: я бы задала тебе ещё один вопрос. Я сталкиваюсь с такими наименованиями как CDTO (Chief Digital Transformation Officer- руководитель цифровой трансформации), CDO (Chief Digital Officer – директор цифровой трансформации) и вот это вот всё. Прошу коллег включить мини-опрос, буквально минутку дадим на заполнение о функциях CDTO. Кажется, что это главное за цифровую трансформацию. Очень хочется разобраться как выглядят эти полубоги. Давайте попробуем проголосовать.

АС: при этом, я сразу тебя поправлю, что это может быть не отдельно выделенный человек, а может быть несколько людей. В любом случае, это функция в организации скорее всего существует, а вот кто её выполняет вот это развилка. Иногда её выполняет CIO (Chief Information Officer – IT-директор), иногда есть прямо выделенный специалист под это дело, иногда другие роли даже. Были кейсы, когда хорошо из COO (Chief Operating Officer – исполнительный директор), который хорошо знает внутренние процессы организации, основные, производственные, вспомогательные. Вот из них хорошие CDTO выходят.

ИЗ: то есть, человек, который понимает бизнес-модели, понимает, куда её можно трансформировать с помощью технологии. Фактически у него есть целостная картинка.

АС: да, понимает, где какие издержки возникают, понимает стоимость каждого процесса в организации, временные издержки.

ИЗ: да, чтобы это не было игрушечным процессом.

АС: друзья, проголосуйте, пожалуйста, кто ещё не проголосовал, на экран выведено.

ИЗ: коллег попрошу вывести результат, он даст нам опору судить, кто такие CDTO.

АС: 9 из 20. У нас уменьшается статистика проголосовавших.

ИЗ: зато хоть кто-то ответил честно «я не знаю».

ИЗ: разрабатывать стратегию цифровой трансформации и контролировать её выполнение. Звучит так сурово, но скажи, на самом деле чего здесь нет?

АС: давай сначала с терминологии. CDTO – Chief Digital Transformation Officer. Это лидер цифровой трансформации, если по-русски, наверное, переводить. Рано скрыли итоги опроса. Ну ладно, прокомментирую.

На самом деле, это человек, который отвечает за разработку стратегии цифровой трансформации, её претворение в жизнь и уже внутри самой стратегии цифровой трансформации идёт оптимизация бизнес-модели, основных процессов, монетизация данных так или иначе, применение цифровых технологий. Поэтому, это с одной стороны человек глубоко разбирающийся в цифровых технологиях, с другой стороны понимающий, как сделать организационные преобразования, как сделать продуктовую линейку и команды, каким образом перестроить внутри компании для того, чтобы она была коммерчески эффективной.

ИЗ: а бывают случаи, когда переходят на эту роль из HR, поскольку мы говорили это же культура, это изменение не только бизнес-модели, но и культуры, про людей? Сталкивался ли ты с такими случаями? Потому что CDTO же так вот не учили раньше в школе.

АС: очень интересный вопрос. Я на вскидку не назову таких случаев, но я знаю, что это деятельность ведётся не только в организациях, но и на федеральном и региональном уровнях. То есть там у каждого руководителя сейчас есть замминистр, который выполняет роль CDTO. Аналогично у каждого региона сейчас уже появляется свой CDTO, который отвечает за цифровую трансформацию субъекта Российской Федерации. Там уж точно люди не все даже из IT. Они из разных сфер вышли, но так или иначе они разбираются в тематике IT, ориентируются. У них есть навыки менеджмента, есть навыки организационных преобразований. Я не исключаю возможность, что такое может быть.

ИЗ: уклончиво ответил. Ещё есть такой неведомый зверь - CDO. Вначале мы все IO, IT, потом появилось вот это модное Chief of Data, CDO. В чём их отличие? Отличие всего в одну букву, но, по сути, это одно и то же?

АС: давай, я немного сначала огрублённо отвечу, потом поточнее. Мне кажется, что основная разница между CIO и CDO это, по сути дела, в понимании данных. Для CIO большие данные - проблема. Это всегда дополнительные затраты, лицензии, сервера, облачные мощности…

ИЗ: зоопарк вот этого всего, да?

АС: да. в общем, если накапливаются большие данные, CIO бежит к бизнесу с просьбой «дайте ещё денег, мощностей не хватает, будем докупать».

CDO мыслит, что данные это возможности. Возможность монетизировать, возможность найти неочевидные сценарии, найти интересную аналитику. По сути, CDO это тот человек, который может те данные, которые накоплены внутри организации…вдохнуть в них вторую жизнь. Не просто положить на полку реализационных или не реализационных идей, а предложить бизнесу как можно монетизировать и как за счёт них бизнес может создать для своих людей, для своих пользователей дополнительную ценность. Например, сделать какие-то более персонализированные предложения, сделать более удобные UI/UX (User Interface/User Experience – пользовательский интерфейс/пользовательский опыт), учесть пользовательские предпочтения. Бывает даже такое, что если у компании несколько направлений бизнеса, то данные, накопленные в одном направлении, могут быть использованы для роста капитализации в другом направлении бизнеса.

Классический пример есть с ритейлом и с телекомом. Когда безличные данные абонентов могут использоваться для решения об открытии новых торговых точек, когда есть определённое количество людей с айфонами, то бизнес понимает, что пора открывать свою точку. При этом, им не нужно делать маркетинговые исследования, им не нужно каким-то образом стоять на улицах и считать, вылавливать потенциальных посетителей. Они могут это узнать из больших данных.

Другой классный пример использования больших данных, например, в поисковых запросах. Они часто определяют характер распространения заболеваний. Например, когда люди начинают писать в поисковике «не чувствую запаха», то, как бы власть может понимать, или там государство, может понимать на своём уровне может понимать в какую сторону распространяется коронавирусная инфекция. Для этого необязательно проводить дорогостоящие тесты, для этого можно использовать просто данные поисковиков.

ИЗ: увеличилось или не увеличилось количество упреждающе понимаешь, что происходит. Здорово.

АС: да. В общем, если прорезюмировать вышесказанное, то CIO это скорее про то, как делать качественные IT-сервисы либо для собственного бизнеса, либо для стороннего с определёнными характеристиками качества. При этом, IT-директор часто хорошо разбирается в IT-архитектуре. Он контролирует процесс производственный, каким образом поставляется программное обеспечение, следит за лицензиями, инфраструктурой, серверами.

ИЗ: скорее CIO это инфраструктура, CDO это про использование накопленных данных и контента. Правильно я понимаю?

АС: CDO это больше выравнивание данных на уровне компании, отслеживание противоречивости, настройки дополнительных аналитик, использование Data Scientist’ов для выявления неочевидных сценариев монетизации. CDO это про то, как монетизировать данные, накопленные в активе организации.

ИЗ: другой вопрос. CDTO. Вот одна буква добавляется. В чём отличие CDTO? С CIO мы уже разобрались, так вот…эволюционные ступеньки разные как-то рисуются.

АС: да, про CDTO мы немного проговорили. Эта буковка Т говорит про трансформационные изменения внутри компании. Если роль CDO она больше заключается в сборе данных, построении аналитики, монетизации данных.

Роль CDTO же больше заключается в организационных изменениях компании – как сделать так, чтобы компания из системного интегратора, например, стала продуктовой компанией, обрела продуктовую линейку, начала пользоваться гибкими AGILE подходами к разработке, тестировать продуктовые гипотезы, определять цены и всякие такие другие страшные, но странные слова.

ИЗ: то есть CDTO берёт эти данные и тренды и понимает куда их приложить с точки зрения изменений бизнес-модели? Фактически.

АС: по сути дела он выстраивает культуру организации вместе с HR, вместе с CEO организации. Он формирует продуктовую команду, продуктовые линейки. Он в тренде цифровой технологии, знает их зону применимости, знает где что применить, что может принести дополнительную выгоду для бизнеса или для государства (если мы говорим про гос.уровень). В общем, который, по сути дела, идеологически как технологический евангелист. Продвигает цифровые технологии…

ИЗ: продвигает эту идею.

АС: да, цифровую трансформацию в массы.

ИЗ: мне очень нравится в чате как написал коллега: «CIO для которого большие данные это проблема, не CIO, а IT-директор». То есть вот технически такое…В какой-то мере да! Мы подсветили такой аспект, то, что на мой взгляд, названия могут быть разные, этим может заниматься не один человек, это может быть функция. Вопрос в том, чем именно ты занимаешься.

Названия бывают очень разные, также как и цифровизация, а порой на самом деле речь идёт о простой автоматизации.

Я хочу запустить ещё небольшой опрос, связанный с тем, что ты назвал «какие «боли» у HR?». Давай спросим у коллег самих. Я тоже отвечу про эту боль, потому что все в эту цифровую трансформацию по нашим опросам многие попадают.

АС: пока мы проводим опрос я к предыдущему опросу добавлю. Многие IT-компании не имеют ярко выделенной роли CDTO, поскольку они уже находятся на высоком уровне «цифровой зрелости». Это такие как Яндекс и Mail.ru, у них же нет такой роли как CDTO выделенный внутри компании. Они трансформацию уже эволюционным путём освоили.

ИЗ: по мне, то, с чем я сталкивалась это технологические вещи. Это вопрос культуры. Как поменять? Как часто говорят «есть культура RUN (бежать), есть культура CHANGE (меняться). Свои обычные процессы должны поддерживать, при этом что-то менять. Это две фактически конфликтующих культуры.

АС: а есть ещё третья культура DISRUPT (разрушать), знаешь?

ИЗ: да! лучше подорвать самих себя, чем дожидаться, пока это сделают со стороны. Есть устаревающие бизнес-модели и проще саморазрушиться до основания.

АС: опять же, раз ты упомянула, то Change это скорее про автоматизацию, а Disrupt про цифровизацию. Это подрыв устоявшихся бизнес-процессов, бизнес-моделей. Автоматизация - больше в сферу изменений.

ИЗ: да, наверное, ты прав. Это самое сложное в ментальности понять, что это было успехом, то есть опираешься на прошлый успех, ставить это под сомнение и делать заново. В культуре эксперимента быть готовым на право на ошибку. Даже то, что мы смотрим, это же модель поведения, установки. Дать право на ошибку себе, другим и понимать, что из 10 раз 9 мы будем не очень успешными и 1 раз будет успешный.

АС: как говорили классики: «надо научиться быстро ошибаться и делать правильные выводы из этого».  

ИЗ: да! учиться на ошибках, как звучит ни банально, но это, наверное, одна из цифровых компетенций. Я для себя очень чётко отделяю цифровую грамотность и поведенческие модели, которые должны обеспечить, чтоб ты был готов к этой ситуации.

Я попрошу коллег высветить результаты. Посмотрим.

АС: дефицит компетентных специалистов. Неожиданно. 

ИЗ: найдём-найдём! Что ж мы не эксперты? Научим!

АС: непонятна роль HR, неподходящая корпоративная культура. Вот больше всего неподходящая корпоративная культура.

А те, кто написал «другое», можете написать в чат, что вы имели ввиду? Интересно с вами обсудить будет.

Неподходящая корпоративная культура - факт. Это очень болезненное изменение, это продуктовый подход, это проверка гипотез, это трата средств даже на проверку каких-то продуктовых гипотез.

Отсутствие стратегии цифровой трансформации…

ИЗ: не понимают зачем, да.

АС: «непонятна роль HR», смотри, только один человек проголосовал из всех. Большинству понятна. 

ИЗ: по большому счёту эта связка, если есть стратегия цифровой трансформации, то транслировать функциональную часть стратегии ещё можно. Вопрос, дают ли эти полномочия что-то делать, менять?

Не все люди смогут выжить в этой новой корпоративной культуре, кто-то будет тормозить процесс.

Я сейчас молчу про компетенции специалистов про знания как таковые, это просто модель поведения.

Часто сталкиваемся с ситуацией, что когда смотрим корпоративные культуры, на топ-менеджерском уровне видится одна культура. Спускаешься на средний менеджмент, которые по сути «зеркало компании» - видят то, что сверху, то, что снизу – там другая культура. Показываешь эти 2 картинки, получается 2 мира. Вопрос как это тоже соотнести? Все ли готовы к этому новому миру? Достаточно сложная история, потому что, как мне кажется, если не подпитывать вот эту модель поведения, связанную с экспериментом, связанную с тем, что извлекать данные, делать какой-то вывод, а не просто исполнять, это не поддерживается процедурно, а вводится иной KPI вразрез этому, ты не наймёшь этих людей, а те, кто случайным образом попали не будут успешны.

Это, наверное, основная проблема, что одновременно надо и Disrupt («разрушать») и работу работать.

АС: да, это действительно проблема и тут на практике, когда смотрим гибкие методологии разработки в компаниях, мы обычно в какой-то функциональной структуре выделяли какую-то команду, которая жила по своим законам. То есть на 3 месяца договаривались с владельцем организации, что их не трогают, что они не участвуют в основных процессах, а даём им пилотный проект, которым они занимаются. Команда начинала более-менее функционировать и производительность команды резко падает вниз, потому что они учатся работать по-другому. Потом, на горизонте трёх месяцев она либо уходит вверх и производительность команды увеличивается, либо она может так и не вернуться к изначальной производительности, тогда нужно менять конфигурацию, тогда что-то не так полетело, либо мы людей недоучили, недовоспитали…

ИЗ: недовоспитали! Это могут быть не совсем те.

АС: либо неправильно на повседневной деятельности трекер с ними присутствовал, неправильно моделировал, либо просто не хватило компетенций и нужно менять состав команды. Но внедряется это всё-таки как некий отдельно выделенный эксперимент, который раскрывается от 3 до 6 месяцев на горизонте.

ИЗ: коллеги, вам тоже получается практический совет, «хозяйке на заметку», что надо дать время, чтобы созрела команда и показала какой-то результат.

В поддержку твоих слов о цифровой зрелости, мы смотрели по цифровым компетенциям, не про цифровую грамотность, а именно про модели поведения, действительно IT и телеком наиболее приспособлены к тому, чтобы критически осмысливать, извлекать какой-то инсайт, есть же аналитика, системное мышление, когда мы синтезируем нечто новое. Они более приспособлены именно к такой мыслительной деятельности.

Если мы говорим про функцию HR, то хочу нас поздравить. Есть такое понятие «сетевое взаимодействие», когда ты по горизонтали обмениваешься…то, о чём ты говоришь, это продуктовая, не совсем уже проектная культура. Когда много горизонтальных связей при трансформации. HR в этом молодцы как функция, производство молодцы, чтобы допинать это до конца. Так, чтобы какая-то либо отрасль, либо функция была прекрасна во всех ипостасях – пока нет такой, поэтому нам lifelong learning (обучение в течение всей жизни). Есть ещё чему всем учиться в плане прокачке собственных soft skills, компетенций.

Какой ещё может быть базовый совет, что, если вдруг они остались, что хочешь пожелать нашим коллегам? Или посоветовать.

АС: да, пожелать всё-таки быть готовыми к изменениям в первую очередь и не цепляться, наверное, каким-то образом за стабильность. То есть некоторые хотят стабильного, понятного, чтобы «отсюда и до обеда».

Мы живём в таком мире, в котором происходит постоянный Disrupt.

Те компании, которые вчера разрабатывали поисковики, они сейчас на этом этапе уже сделали платформу для такси, на следующем этапе будут обеспечивать беспилотные транспортные средства в России. Компании, которые раньше были банком, сейчас занимаются доставкой еды. Компании сейчас лезут в несвойственные им сферы деятельности, в отдельные ниши, где они видят потенциал и, в принципе, при наличии сильной IT-команды, при наличии хороших маркетинговых специалистов, маркетологов, при наличии хорошего продуктового подхода сейчас открыты многие ниши.

Будьте готовы к тому, что ваша компания может на горизонте года стать уже не той компанией, которую вы привыкли видеть. Она может тоже сменить продуктовый подход. Даже в части классических системных интеграторов. В своё время я застал процесс цифровой трансформации в «Ланите», когда выделялись продуктовые линейки, продуктовые команды и тоже с классического системного интегратора «Ланит» начал поставлять облачные сервисы, свои финансовые сервисы для заказчиков, свои продукты отдельные делать. Поэтому, за продуктовым подходом, мне кажется, в ближайшем времени будущее, за цифровыми технологиями тоже.

Развивайтесь, не останавливайтесь, будьте готовы к новым вызовам. Не цепляйтесь за старые устои.

ИЗ: терпимы к неопределённости только 7% выборки. Я это тоже прекрасно понимаю, надо найти в себе силы Disrupt и переизобретать себя.

Алексей, спасибо тебе огромное, мы закончим на хулиганской ноте. Так что сейчас, вы поймёте почему. И это будет в тему цифровой трансформации.

Коллеги, врубайте!

 

АС: это трек, который, по сути, создал ИИ. Новый трек Нирваны, выпущенный в 2020 году.

ИЗ: разрешается танцевать!

АС: друзья, я всё-таки остановлю. Очень хочу прокомментировать то, что вы сейчас увидели. Многие люди считают, что ИИ он никогда не посягнёт на святая святых – на творческую и интеллектуальную деятельность. Но многие, наверное, уже видели Deep Fakes (методика синтеза изображения, основанная на ИИ), когда лицо одного человека на видео заменяется другим и, по сути, общается другой человек.

Это пример того, как ИИ скормили базу песен Нирваны и он из этого сгенерировал новый трек. Я в качестве затравки ставил это на Creative Russian Week. Говорю: «вот, смотрите, Нирвана, новый трек». Они послушали, им понравилось, а потом, когда узнали, что это ИИ, то очень сильно удивились. Аранжировку пока что писал человек, пока что гитара, барабаны и всё остальное писал человек. Но мне кажется, что в недалёком будущем это можно тоже сгенерировать. Я к тому, что даже на творческие профессии ИИ в какой-то мере тоже посягнёт. Мне кажется, вы не должны этого бояться, наоборот, это даст новый инструмент для творчества и реализации себя.

ИЗ: скорее вариант совместного творчества.

Ну что, коллеги? Спасибо огромное! У меня к вам просьба. Попробуйте оценить свою готовность к цифровой трансформации от 1 до 10, где 1 – «о Боже!», 10 – «я готов!». А пока, спасибо за комментарии.

Огромное спасибо, что вы задержались в понедельник вечером. Я знаю, что часть из вас будет смотреть это в записи.

Алексей, тебе спасибо огромное! Это было интересно, здорово. Я много узнаю!

АС: да, интересная дискуссия, мне очень понравилось. Надеюсь, что вам тоже было интересно!

ИЗ: Коллеги, спасибо! До новых встреч в серии OPEN TALK!

 

 

 

 

Будь в курсе мировых HR-тенденций!