OPEN TALK о трансформации ролей в HR и бизнесе

OPEN TALK о трансформации ролей в HR и бизнесе

OPEN TALK о трансформации ролей в HR и бизнесе 

Гость эфира - Галина Подовжняя, директор по управлению персоналом 3М Россия и СНГ, кандидат политич. наук. Входит в состав регионального операционного комитета России и СНГ и операционного комитета HR в регионе EMEA.

Галина окончила Президентскую программу подготовки управленческих кадров. В 2015 – получила диплом International HR Management в Kingston University (UK), имеет профессиональную сертификацию CIPD-L7 и профессиональную квалификацию HR-менеджер Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС).
С 2018 года Галина выступает в качестве приглашенного лектора модуля «Управление талантами» Национального проекта Правительства РФ «Лидеры Производительности».
В 2022 году в издательстве «Альпина Паблишер» выйдет книга Галины «HR без стереотипов».
 
Ведущая эфира – Ирина Зарина, генеральный директор SHL Russia&CIS

Ирина Зарина (Ирина): Я – Ирина Зарина, отвечаю за SHL в России и странах СНГ. И у меня в гостях Галина Подовжняя, hr-директор компании 3М. У Галины очень интересная биография. Я уверена, что она несколько слов сейчас скажет о себе. Прежде, чем Галина расскажет о себе, я скажу, что для меня компания 3М и вообще очень многие компании международные – это те компании, которые позволяют нам с вами заглянуть в будущее. Именно поэтому Галина здесь, именно поэтому у нас есть возможность задавать вопросы в чат и спрашивать про разные практики. Это то, куда мы, дай Бог, придем. Я не знаю, потому что мир сейчас не однозначный: через три, пять, семь лет. В зависимости от уровня развития компании и разных развилок. Галина, Вам слово. Пару слов о себе, о Вашем опыте.

3М и вообще очень многие компании международные – это те компании, которые позволяют нам с вами заглянуть в будущее

Галина Подовжняя (Галина): Ирина, коллеги, добрый день! Спасибо большое за приглашение к разговору! Я, действительно, с огромным удовольствием расскажу о том, что сейчас происходит в функции управления персоналом нашей компании. О себе: как профессионал, как эксперт в области управления персоналом, я, конечно же, состоялась в компании Coca-Cola Hellenic. Там основная часть моей корпоративной биографии прошла. Я работала в разных регионах, на разных функциях на протяжении многих лет. Была региональным менеджером по управлению персоналом в двух очень больших регионах и работала бизнес-партнером, бизнес-партнером коммерческой функции по стране. Коммерческая функция в компании Coca-Cola Hellenic – это сердце организации. И потом работала групповым hr бизнес-партнером в трех функциях supply chain, то есть, это уже был немножко другой уровень работы. У меня есть годовой опыт работы в очень интересной российской компании, а два года назад я пришла в 3М. Для 3М это небольшой срок, я по сию пору нью-камер, и меня не приняли еще до конца. Могу сказать, что я до сих пор ощущаю себя двряко: с одной стороны, я 3-мер-3-мер и очень прониклась ценностями. Я думаю, что я пришла изначально в компанию, потому что мы совпадали с компанией в ценностях. Но, с другой стороны, у меня еще есть свежий взгляд, я еще способна с позиции наблюдателя смотреть на то, что происходит в 3М, критически размышлять по этому поводу делать какие-то промежуточные выводы и готова с вами поделиться этим.

Вот про тот неоднозначный (ambiguous) и странный мир, в котором мы живем, одновременно пребывая во множестве пространств, во множестве развилок, когда нет правильного ответа. Он уже даже не VUCA. Это когда одновременно VUCA во всех сторонах и ты не знаешь, что с этим делать.

Ирина: Вот как раз я Галину позвала, чтобы поговорить о тех самых развилках. Вот сейчас появился акроним BANI. Очень мне хочется сказать, что BANI – практически как кролик. И мы все проваливаемся в кроличью нору, летим, летим непонятно куда. Вот про тот неоднозначный (ambiguous) и странный мир, в котором мы живем, одновременно пребывая во множестве пространств, во множестве развилок, когда нет правильного ответа. Он уже даже не VUCA. Это когда одновременно VUCA во всех сторонах и ты не знаешь, что с этим делать. Для меня тот опыт, о котором мы сейчас будем говорить… Я вас буду мучать про практики perfomace- менеджмента, практики, связанные с L&D, потому что уверена, что это волнует коллег. Как это организовывать? С 3М я лично и как компания мы сталкивались, работали и представляем, что это культура, это тот стержень, который пронизывает вообще все практики. И вы сами сказали, что «я подошла по культуре». Как сохранить культуру? Как меняются практики? Как они взаимодействуют с этой культурой? За что людей вознаграждают? Для меня сейчас это секрет и загадка, как это все трансформируется. Галина, вопрос к вам: то, что бросилось в глаза, условно с вашим свежим взглядом? Что было и что стало за последние два года? Что поменялось в практиках, связанных с управлением людьми? С работой с людьми? «Управление» сейчас, наверное, даже не очень правильное слово.

Галина: Вы знаете, я бы даже начала с того, что те изменения, которые происходят в функции hr, они не самодостаточны и не происходят просто так. Они происходят потому, что на протяжении нескольких лет вся компания 3М находится в очень глобальной серьезной трансформации. Я бы сказала так: 3М как компания ищет себя, ищет тот организационный дизайн, который бы соответствовал даже не текущим, а будущим вызовам. Мы построены навечно, и поэтому, будучи успешными сейчас, мы хотим оставаться успешными и завтра. Мы отличаемся тем, что 3М – это же не диджитал-компания. И мы сейчас очень ассоциируем все самое новое, все самое передовое, с IT-компаниями. А 3М – это компания, которая про продукты. Они очень физические такие, из физического мира.

Ирина: Ну вы вообще – синоним инноваций! В физическом мире. Ну, для меня лично.

У нас 50 тысяч наименований различных продуктов и технологий. Их очень много, но они все из физического мира. И, конечно же, есть определенный диссонанс, который компания в целом чувствует, на фоне этого стремительного движения мира в диджитал, в цифру

Галина: Это инновации, да, но в физическом мире. Новые технологии сварки, новые технологии клея. В общем, у нас 50 тысяч наименований различных продуктов и технологий. Их очень много, но они все из физического мира. И, конечно же, есть определенный диссонанс, который компания в целом чувствует, на фоне этого стремительного движения мира в диджитал, в цифру. Как оставаться при этом успешным – это большой знак вопроса, это вызов, это челлендж. Компания очень серьезно об этом размышляет и делает очень серьезные усилия, в том числе, в том, чтобы перестроить свой бизнес. Этот процесс непростой, болезненный, потому что компания с такой, очень сильной корпоративной культурой, как мы с вами понимаем, она отличается определенной консервативностью.

Ирина: Она же позволяет и сохранить это ядро культуры! Баланс-то где…

Галина: Вот здесь баланс найти очень сложно. Как сохранить свою идентичность, но при этом меняться таким образом, чтобы быть созвучными тому, что происходит в мире? Это очень большой челлендж. И для самой организации, для людей, необходимость перемен не очень очевидна. Потому что, как правило, в какой момент компания инициирует перемены? Когда что-то серьезное происходит, и начинается отставание. Когда компания сталкивается с какими-то челленджами в том, что важно для бизнеса. Какое-то отставание с точки зрения бизнесовых показателей. А у нас этого нет.

Ирина: Это реактивная, наверное, позиция: когда что-то случилось. А вы-то проактивные!

Очень сложно объяснить сотрудникам, зачем что-то менять, если в том, как сейчас все внутри компании устроено, мы очень успешны

Галина: Понимаете, очень сложно объяснить сотрудникам, зачем что-то менять, если в том, как сейчас все внутри компании устроено, мы очень успешны. Мы очень успешны с точки зрения бизнеса, мы очень хорошо себя чувствуем с точки зрения команды, с точки зрения благополучия, вовлеченности. Все хорошо! Как в этот момент объяснить людям, что нужно менять и нужно проходить через очень серьезные трансформационные процессы? Это большой челлендж.

Ирина: А как вы подступаетесь тогда к этой задаче? Потому что я знаю, что в 3М такая культура доверия. Я сейчас, может быть, говорю клише… Что в принципе люди достаточно самостоятельные. Вы относитесь серьезно и к подбору, и к выращиванию внутри. То есть, в принципе, это не просто процесс, который поменял и вставил туда любых людей. Это те люди и та культура. И как заявить эту трансформацию? Как начать их двигать в ином направлении? Какие-то, может, первые шаги или сложности, с которыми вы столкнулись, Галина.

Галина: Знаете, это не первые шаги. Компания в этом направлении уже третий год движется. И здесь я бы сказала… Смотрите, как раз про эти развилки. В какую сторону движется компания? В сторону вертикальной интеграции бизнеса? В сторону централизации? И я знаю, что похожие тренды переживают многие компании. В общем, тот дизайн, к которому нас двигают, он разрабатывается в центральном офисе, который находится в Штатах, и нас, в общем-то, не очень спрашивают, что мы думаем по этому поводу, как будет выглядеть организационный дизайн бизнес-группы или организационный дизайн hr-функции. Мы получаем модели, которые нужно инкорпорировать. Но если просто взять под козырек и начать бездумно внедрять, то как раз мы разрушим полностью и команды, и культуру, и компанию. И вроде бы у нас забирают свободу, а в то же время наша роль в странах, в регионах существенно возрастает. Потому что мы не просто агенты перемен, а мы еще такие гейт-киперы, и люди себя очень чувствуют такими охранниками, людьми ответственными за то, чтобы сохранить ключевые ценности 3М, чтобы сохранить команды, чтобы сохранить бизнес успешным. И когда очень много лет компания системно берет таких людей, вкладывает в их развитие, поддерживает их в таком отношении к бизнесу, то эти перемены, трансформации на протяжении года или двух не могут подорвать эту культуру. И поэтому быть настоящим 3-мером и так относиться к бизнесу, как это ожидается в компании 3М, это позволяет находить правильный баланс между теми глобальными трансформациями, через которые мы проходим, и сохранением локальных команд и сохранением корпоративной культуры, духа 3М. Это то, что очень важно и то, ради чего люди и остаются в компании.

Ирина: Ради чего они, собственно, там и работают. Нет, понятно, что все мы заинтересованы в вознаграждении, какие-то перспективы. Но есть вот та атмосфера и дух, когда это «как» ложится на душу, и тебе там комфортно. Я нашим коллегам раскрою секрет: дело в том, что мы до нашего эфира с Галиной созванивались и прямо увлеклись, общались. У нас возникла такая метафора, Галина ее привела, про каноны иконописцев. Мне она очень понравилась. Я не знаю, коллеги, насколько она вам сейчас откликнется, я попробую пересказать своими словами. Я не разбираюсь в древнерусской живописи, но даже я понимаю, что существуют некие каноны. Как положено. У иконописцев есть какие-то правила. Но это не помешало появиться шедеврам иконописи. И вот это сочетание: есть правила, есть некая рамка, канон, который, наверное, не просто так. Мы сейчас не про иконопись, вы же понимаете, а про связку с бизнесом. С изменением фактически стратегии самой компании. Не существует отдельной hr-стратегии, ну не бывает такого. У нас есть некий канон, в который надо вписаться, но в рамках канона все, что не запрещено – оно фактически разрешено. И тут появляется и возможность для творчества, и самореализации, и то, о чем Галина говорила: на местах это и гейт-киперы, и большая ответственность. Да, есть рамка, но при этом ты берешь на себя ответственность и роль творца, наверное, в рамках этого канона. Творчество внутри рамок, внутри границ – это то, в чем многие функции пребывают, на самом деле, и многие компании.

Галина: Свобода внутри канона и умение ухватить это ощущение, жить с ним – это очень важно. И, на самом деле, в бизнесе сейчас об этом очень много говорят. И все темы про антихрупкое лидерство, например, для меня о том же самом. Если переходить от философского измерения беседы к инструментальному, то это как раз попытки находить инструменты в BANI-world, в трансформационных изменениях, которые сейчас нас выстраивают в жестко централизованные бизнес-вертикали.

Ирина: Опять-таки, все в бизнесе развивается по спирали, как маятник: то идет децентрализация, где полная самостоятельность, автономия, фактически в логике портфеля активов, когда все, каждый регион делает как хочет, централизация, когда все очень жестко, потом происходит некая унификация, в том числе, на уровне культуры, на уровне того, как мы живем, дальше может наступить опять какая-то децентрализация. Мы все живем в этих циклах и каком-то то ли маятнике, надеюсь, что нам удастся всем жить по спирали, каждый раз набирая что-то новое. Галин, а вот тогда практический вопрос, потому что иначе мы все уйдем в какую-то философскую область. Как эта трансформация влияет на практики работы с людьми? Например. То, что существуют в компаниях международных, с регулярным менеджментом, когда мы говорим: есть performance-менеджмент, есть performance appraisal. Раз в полгода или в год мы с друзьями идем… Как это влияет, во что они превращаются?

Галина: Ох, как влияет! Я могу сказать, что нас прямо штормит. Штормит сильно. Нас штормит даже на уровне названий. За два года моей работы в 3М уже в третий раз переименовывают ту функцию, в которой я работаю. Мы были hr, потом people relations and inclusion, потом просто people relations, а теперь нас переименовывают в hr-operations. Понятно, что за изменениями названия всегда стоят определенные изменения в ролях, в наполнении. И, с одной стороны, вроде бы глобально, общий принцип остается прежним. Есть hr-ы, которые поддерживают бизнес, и есть центры экспертиз. Я бы сказала так: не поддерживают, а работают с бизнесом на принципах партнерства. Есть центры экспертиз: это total reward и обучение – learning and development – это два таких больших центра экспертизы. Но то, что происходит внутри… Во всяком случае, в learning and development и в hr, которые про партнерство, про работу с бизнесом… Это очень серьезно и очень глобальные трансформации. Я бы сказала, общий вектор таков: роль hr становится менее заметной и менее явной. Все меньше поводов, когда hr принимает те или иные решения в отношении персонала. И право принятия решений уходит к линейным менеджерам, к руководителям. У нас они называются people-лидеры. А у hr очень четко фиксируется роль консультанта, эдвайзера-советчика. Но даже групповые дискуссии, всем хорошо известные калибровочные сессии, они у нас ушли в прошлое. Понятно, что организация по-разному к этому относится, и есть управленцы, линейные менеджеры, которые очень сильно ностальгируют по тем временам и очень хотят, чтобы калибровочные сессии вернулись. Есть те, кто с радостью воспринял, потому что это же свобода, сейчас понаставлю рейтингов так, как хочу, как считаю нужным. И ведь ставят! Ну и hr тоже по-разному к этому относятся. И я бы даже сказала, что то, что я вижу – сопротивление hr такому серьезному изменению своей роли в организации, оно даже более сильное, чем сопротивление со стороны бизнеса.

Ирина: Фактически сейчас что происходит, о чем мы говорим? Это переход ответственности за людей обратно к people-лидерам?

Галина: Да.

Ирина: Название-то прямо говорящее, да? Мы говорим, что hr, те люди, которые организуют среду, скорее, может быть, где-то организуют какой-то канон, а творчество и свобода есть у people-лидеров внутри канона организации?

Галина: Я приведу простые примеры. Годовые рейтинги, с точки зрения перфомансов, это решение… hr выведен из этого процесса по blue print, по дизайну. Это решение непосредственного руководителя, и он потом показывает это своему руководителю «М + 1». Все в системе делается, вообще никаких встреч. Рейтинги hipo – тоже решение, которое принимает непосредственный руководитель, и тоже согласовывает, показывает «М + 1» руководителю. По глобальному blue print hr выведен практически полностью из процесса рекрутмента. Hr, у нас это называется talent acquisition – рекрутеры, он присутствует на этапе первичного скрининга резюме. Причем еще сейчас это будет не живой hr, это будет искусственный интеллект, прекрасная девушка по имени Макс (про это могу потом отдельно рассказать). А дальше все переходит к нанимающему менеджеру. Hr по дизайну там вообще не присутствует.

Ирина: Свобода и ответственность сразу people-лидеру!

Галина: Hr выведен из процесса о принятии решений об изменении грейда до определенного грейда, достаточно высокого грейда. Если руководитель хочет изменить грейд у позиции и при этом он остается в рамках глобальных гайд-лайнсов (а глобальные гайд-лайнсы очень широкие и размытые, там есть огромное поле для трактовок), то это исключительно опять-таки его решение, он инициирует изменение в системе, и его опять менеджер «М + 1» утверждает. То есть, мы прямо из ключевых процессов выведены. И, вы знаете, даже мне казалось, что я человек очень открытый к переменам, потому что я воспитана в этой культуре. Но когда я узнала о том, что мы из системы изменения грейдов выходим, то даже я сказала: «Как это так? Да они сейчас нам там наизменяют грейдов, они же все порушат!» Все, что годами этими руками было создано (смеется). То есть, это очень интересные изменения, и тут нужно hr-у понять: а чем мы должны вообще заниматься? То есть, в поисках идентичности находятся и бизнес, и hr.

Ирина: Я вот разговаривала тоже с разными функциями, которые одно время все воспринимали как поддерживающие… Даже IT-функция, которая популярна… Общалась с IT-директорами. Казалось бы, IT модно сейчас, front-office. А кризис идентичности: кто мы? То ли back-office, то ли front-office. В чем наша роль? А все тут занимаются IT, у всех программы. То ли мы отвечаем просто за железки, фактически, за контур. То есть, вот этот вот поиск идентичности, уж простите, коллеги, что мы в философский план уходим. Процедуры – это все техника, а нужно понять, с какой идеологией. То есть, получается, что многие функции сейчас в кризисе идентичности, а что будет с нами? Вернее, чем мы будем заниматься, в чем наша ценность? Если убрать условно технические процедурные моменты… И если фактически отдать роль руководителей people-лидеру и возможность быть лидером для своих people? Одно время мы как-то ограждали, помогали, советовали, «вместо» иногда были, были же такие ожидания? Фактически руководители взваливали на hr работу с людьми.

Галина: Да, у любого явления есть две стороны, есть обратная сторона Луны. И когда в компании роль hr очень сильная… Это было два основных моих места работы: Coca-Cola Hellenic и 3М – это организации, где hr всегда была очень важной функцией. Важная немножко по-разному, но везде – с очень большими ожиданиями от бизнеса и где hr никогда не был сервисной функцией (я это называю: «Чего изволите?») В роли «чего изволите» никогда hr не выступал. Но у этой очень серьезной роли hr есть обратная сторона: когда мы, hr-ы, немножко увлекаемся и начинаем забирать функции у руководителей и фактически выступать в роли руководителя, а не в роли hr. Я это много где наблюдала. Я это называю «беби-ситтингом», когда hr как бы нянчит. И особенно, если структурно у тебя есть для этого возможности, когда то количество людей, которое работает в hr, позволяет с каждым сотрудником носиться… А 3М – это, например, В2В. Мы в России не очень большие, и мы можем себе это позволить с точки зрения численности. То здесь, с одной стороны, это прекрасно, потому что это личный контакт hr с каждым сотрудником. Мы знаем про каждого все-все-все. И это, конечно же, про заботу и про благополучие сотрудников. Но, с другой стороны, это беби-ситтинг в чистом виде. И руководители начинают немножко паразитировать на этом, и сотрудники тоже иногда встают в позицию «нянчите меня, балуйте, чем вы меня еще удивите».

Ирина: А что происходит, кстати говоря, с институтом hr бизнес-партнерства? Этим беби-ситтингом в хорошем, а иногда не в очень хорошем смысле слова, занимается hr бизнес-партнер какой-то функции, который эту функцию пестует, балует. Опять-таки, это принимает разные формы, я сейчас не хочу огульно сказать, что hr бизнес-партнер – это хорошо или плохо. Просто принимает разные формы в компании. Вот что сейчас происходит с этим институтом? Потому что это фактически человек внедренный и помогающий конкретной бизнес-единице.

Галина: Вы знаете, мы даже на первом этапе трансформации, когда я уже пришла в 3М, столкнулись такой позицией со стороны глобальных руководителей: когда у нас попросили слово «партнер» не упоминать. И все hr-сообщество внутреннее оказалось в некотором недоумении – а кто мы тогда? Hr-специалист? Ну это немножко странно. Это не соответствует сути и содержанию того, чем мы занимаемся. Слава Богу, нам разрешили, вернули «партнер» название. Они у нас партнеры. Но у нас есть hr-operations партнеры, у нас есть бизнес-партнеры и у нас есть learning-partners. У нас функция обучения очень-очень сильно трансформировалась, она прямо вообще по-другому выглядит, с точки зрения орг. дизайна. И если раньше у нас, как у всех, была позиция региональный learning and development manager – человек, который отвечал за обучение и развитие на уровне региона, по географическому принципу. Сейчас таких позиций нет, и есть learning-партнеры, чья ответственность строится по бизнесовому принципу. У нас четыре бизнес-группы, у нас есть manufacturing и так далее. То есть, с точки зрения бизнесов и функций, а не с точки зрения географии.

Ирина: Ну вот как раз исключение этого географического признака, как мне кажется, - это сигнал к выравниванию культуры, к созданию единого контекста смыслового пространства. Потому что иначе, получается, у тебя есть региональные хабы, они в принципе живут достаточно обособленно. По моей практике, то, что я наблюдаю: если есть такой сильный региональный hr, сильное региональное обучение, оно очень сильно отличается тогда от какой-то другой аналогичной бизнес-единицы. То есть, по сути, мы идем к унификации. К общей культуре, унификация – плохое слово. К единой системе координат.

Галина: К выравниванию подходов. Компания говорит, что мы не хотим, чтобы то, чему мы обучаем наших сотрудников, привязывалось к географии или прямо к конкретному запросу конкретной команды. Компания выравнивает стратегию обучения с точки зрения бизнеса, прямо определяются такие learning tracks. Такие вот наборы обучающих программ, которые являются обязательными для всех людей, которые работают в определенной функции или в определенной бизнес-группе. С точки зрения hard skills. И второе измерение, по которому выравнивается подход к обучению – это people-лидеры. Здесь, опять-таки, learning track – набор обязательных программ, через которые должны пройти все руководители в компании. Есть такой вообще глобальный learning track – это такие скиллы, которые являются обязательными вообще для всех сотрудников 3М, неважно, в какой географической точке ты работаешь, на какой функции. С точки зрения иерархии: ты вице-президент или ты… неважно.

Ирина: Ты просто человек из 3М.

Галина: Например, диджитал-навыки являются обязательными для всех. И это будет набор обязательных, начиная с 2022-го года, программ, через которые должны все пройти. И есть определенный набор таких навыков, он сейчас финализируется, могу сказать, что там точно диджитал, там точно управление изменениями, там точно то, что называется grow mine set – известная концепция мышления, ориентированного на развитие. Вот это то, что нас объединяет. И, кстати, возвращаясь к тому, о чем мы говорили в начале, наверное, это то, что позволяет сохранять 3М как единое сообщество, которое говорит на одном языке.

Самостоятельность на местах, самостоятельность у people-лидеров, но people-лидеры готовятся в одинаковой логике, выравниваются, взращиваются и находятся в единой культуре

Ирина: Потому что бывает, если сильная корпоративная культура, в каком бы регионе человек ни был, если ты его видишь даже впервые, у тебя с ним ладе больше общего (я сейчас не говорю, естественно, про бытовой контекст), больше общего, чем с коллегой, но из другой компании, из другой культуры из твоего же родного города или страны. Потому что это, по сути, общий способ действия. И вот то, о чем мы говорили – сильная культура. Получается, что хорошо: самостоятельность на местах, самостоятельность у people-лидеров, но people-лидеры готовятся в одинаковой логике, выравниваются, взращиваются и находятся в единой культуре. Кстати, про единую культуру хотела уточнить: меня очень заинтересовал пример, когда вы сказали, что единичная заявка от какой-то команды… Вот что происходит: к вам приходят бизнес-лидеры и говорят, что нам нужен тренинг, программа, связанные с чем-то в принципе важным и полезным для бизнеса, даже могут обосновать. Что происходит дальше?

Галина: Я здесь чуть-чуть поправлю: что будет происходить, потому что сейчас трансформация, и первый этап запустится с начала 2022-го года. Но вот старый подход у нас уже не действует. Сейчас у нас такой вот… предтестовый вариант.

BANI-мир! Мы одновременно и вчера, и завтра

Ирина: BANI-мир! Мы одновременно и вчера, и завтра. А сегодня как-то…

Галина: Да. Смотрите, глобально как перестраивается эта обучающая эко-система. Вся эта система теперь строится не от индивидуальных запросов сотрудника или команды, а от потребностей бизнеса. И, между прочим, это классика жанра. Все учебники про то, как должно строиться корпоративное обучение, про это говорят.

Ирина: А не сервисная модель: хочу обучиться балету…

Галина: Поэтому такой формализованной истории про ADP нет. Конечно, есть work day. Если хочешь development-план – пиши себе!

Ирина: Кому как удобно, это вопрос техники, скорее.

Галина: Но выстраивается все от стратегических потребностей бизнеса. Поэтому когда руководитель приходит и говорит learning-partner: «А мне бы вот такой тренинг провести команде», то, во-первых, партнер по обучению ему скажет: «Давай мы с тобой откроем все наши системы обучающие и посмотрим, а что компания предлагает. Какие у нас уже есть готовые инструменты». А у нас – вселенная. У нас есть собственная платформа, которая называется «Develop you». Мы подписали контракт c Udemy, там пять тысяч курсов. Мы еще подписываем контракт с одной Learning Management System. Есть огромное количество внутренних ресурсов. Но все это диджитал, все это онлайн, это асинхрон….

Ирина: Равный доступ для любой географии!

Галина: Это асинхрон и это доступность на опреденном количестве языков самых популярных. И вот, к сожалению для, например, нас, россиян… Нас не очень много, 450 человек, поэтому ничего не доступно на русском языке. Все только на английском. Если хочешь – французский, немецкий, испанский, пожалуйста. На русском ничего нет. Если среди того, что предлагает компания 3М, нет такого курса или тренинга внутреннего, который отвечает запросам менеджера, дальше партнер по обучению начинает общаться с другими командами и понимать: это точечный запрос, единичный? Или это глобальный запрос, который актуален для многих команд? Если это действительно глобальный запрос, то компания будет разрабатывать внутреннее решение для этого. А если это единичный запрос – тогда, по всей вероятности, менеджер скажет: «Давай посмотрим, каким образом через стратегии замещения мы с тобой можем обойтись тем, что есть». Ничего специально на индивидуальные запросы создаваться не будет.

Ирина: Опять про единое пространство, единый доступ. И улавливание сигналов «с полей», от запросов руководителей – это частотный сигнал? Когда что-то делают, и нам это нужно прорабатывать, или нет. По сути, у меня почему-то в голове вертится фраза «курируемый контент»… Фактически, то, чем занимается компания, насколько я понимаю, не всегда создаются кастомные курсы. В большинстве случаев это отбор, в том числе, существующих.

Галина: Есть кастомизированные специально под 3М, есть программы, которые мы покупаем у провайдеров. Например, «скорость доверия» - это кор, такая ключевая программа очень важная. И еще о форматах: в большинстве случаев это micro-learning. Длинных, сложных программ, которые требуют многочасового обучения, нет. Маленькими дозами, micro-learning. Раньше был такой термин «snack- learning».

Ирина: За один укусик, между делом.

Галина: Между делом, да. У тебя есть 10 минут свободного времени: открыл, посмотрел короткое видео, сделал домашнее задание, пообщался на социальной платформе. Потому что есть платформа определенная под тренинги.

Ирина: То, что мы обсуждали… У меня был первый вопрос, ссылаясь на беседу «до»: хорошо, асинхрон, хорошо, онлайн, разные регионы. А как же вот это социальное научение, обмен опытом? Сейчас же модно еще когортное обучение, когда ты обучаешься с подобными, и вы обмениваетесь опытом. Галин, как раз вы начали говорить о том, что есть возможность общаться. Насколько этим пользуются?

Галина: Это сложный вопрос, и меня экспертно, профессионально неоднозначное к этому отношение, честно скажу. Потому что возможность эта есть… Она, опять-таки, диджитал, она цифровая. Есть социальная платформа, на которой предполагается обучение, это такой аналог любой соц. сети: фейсбука, например. И там есть и чат, и общение, и общение с куратором программы, и возможность общаться с коллегами. В этом, конечно, фишка и прелесть: ты можешь общаться с людьми, компания работает по всему миру. С коллегой из любой страны, это интересно. Другой вопрос: насколько мы этим пользуемся, насколько мы к этому готовы, насколько мы находим время для этого. Особенно в ситуации, когда тебя никто не подталкивает, не заставляет, и это исключительно твое собственное решение. Если ты хочешь какой-то навык свой прокачать, и это не входит в состав обязательных для обучения программ. А с другой стороны, то, о чем мы тоже с вами говорили, мы же с вами все очень хорошо знаем специфику обучения взрослых людей. Для меня в этих форматах чуть-чуть эта специфика теряется. И теряется то, что рождается в живых тренингах, в живом общении, то, что связано с групповой динамикой, с инсайтами, которые рождаются у человека в процессе дискуссии, особенно у взрослого, который опирается на свой собственный опыт. У меня неоднозначное отношение к тому, что наше обучение на 100% перешло вот в такой формат.

Ирина: Пытаюсь для себя этот опыт получить… Поэтому обсуждаю и возвращаю. Кстати говоря, это же тоже история про обучение. Получается, что происходит трансфер знаний, каких-то базовых навыков, но не факт, что происходит переосмысление этого опыта. Потому что переосмысление происходит в диалоге, в применении, и когда ты применяешь не один, а еще кто-то рядом с тобой, у тебя есть возможность обсудить этот опыт. Формально эта возможность есть, но пока непонятно, как это будет работать. Я так думаю, что это основной знак вопроса, связанный с унифицированным диджитальным обучением. А что потом? А поговорить за ужином?

Галина: Да-да. А мы же очень социальные, взрослые особенно социальные. И нам поговорить-то прямо очень нужно. И, опять-таки, например, специфика профиля 3-меров (это не моя оценка, это я недавно услышала от нашего сотрудника, мы обсуждали книжный клуб, как нам реанимировать книжный клуб, и он так очень естественно в ходе беседы, дискуссии, сказал: «Ну вот люди, которые работают в 3М, это же всегда очень умные, очень образованные люди»). То есть, понимаете, как люди сами себя оценивают, как сами себя ощущают. Поэтому понятно, что у наших людей есть своя собственная точка зрения для любого эксперта. И они очень спокойно и на равных общаются с любым внешним экспертом и с любым внешним тренером. Это по моим наблюдениям, когда мы еще приглашали… Но мы и сейчас, в рамках работы с вовлеченностью или благополучием, приглашаем внешних экспертов. И всегда наши люди обрушивают просто шквал вопросов, и это такие серьезные, сложные, интересные вопросы. И как теперь поженить этот подход с профилем наших 3-меров, я пока не знаю. У меня нет ответа на этот вопрос.

Ирина: У меня есть ощущение, и я не могу от него избавиться: с одной стороны, эти рамки. С другой стороны, эти рамки рассчитаны на свободных взрослых людей. Потому что если эти же каноны дать на некую иную неподготовленную культуру, те же самые people-лидеры: культура доверия, осознанного принятия решений, люди умные, образованные, подготовленные, давно работают, уже выращенные. Если дать эту свободу – делаю, что хочу – в какой-то компании, с неподготовленной средой и культурой, это не сработает. Нужен баланс: полное доверие, но в то же время – рамки. Ощущение, что это противовес маятника изменений.

Галина: Вы знаете, в 3М никогда не было обязаловки с точки зрения тех же индивидуальных планов развития. Для меня это очень любопытно, потому что в моей предыдущей компании IDP (ИПР, по-русски) – это была обязательная история. Очень долгое время. Например, у функции обучения и развития были такие KPI, как «процент реализованных IDP».

Ирина: Хотя в какой-то мере это оксюморон, потому что взрослый человек должен понимать, зачем он это делает.

Галина: Я бы сказала так: это очень процессный KPI. И поэтому компания отказалась. Но вот прямо лет десять мы смотрели процент сотрудников, у которых есть IDP, и процент реализации IDP. И там, и там должно быть 100 процентов. А в 3М никогда не было обязаловки. Хочешь? Пожалуйста, мы тебе поможем. Давай составим ИПР. Не хочешь? Вообще никто бегать за тобой и уговаривать тебя не будет! Это такая парадигма, в которой компания жила всегда. С этой точки зрения, появление обязательных learning-tracks – для нас это революция. Но это не IDP, это learning-треки, потому что IDP – это индивидуальный план развития, а learning-track – это такая штука, которая обязательна для огромной категории сотрудников.

Ирина: Это как бывает при адаптации сотрудников, обязательный инструктаж-обучение для вхождения. Я сейчас не про хардовую часть, а про софтовую: это обязательная часть для вхождения в культуру. Кто-то может быть взращен этой культурой давно: компания большая, люди разные. Это выравнивание, что такое хорошо и что такое плохо.

Галина: Она, вы знаете, настолько обязательная, что меня даже глобальная команда просила включить в должностную инструкцию, вот прямо отдельным пунктом, что сотрудники ОБЯЗАНЫ проходить, по должностной инструкции, такие-то наборы тренингов. И я отказалась это делать. Это возвращаясь к вопросу о глобальных трансформациях и локальных свободах. Не потому, что это странновато с точки зрения трудового кодекса, это больше странновато с точки зрения смысла происходящего. Потому что для чего мы какой-то пункт вносим именно в должностную инструкцию? Чтобы иметь возможность объявлять дисциплинарные взыскания.

Ирина: Ай-ай-ай, ты не захотел окунуться в культуру свободы и доверия!

Галина: Вот как это соединять? Для меня это нелепость. Поэтом мы отказались, у нас этого нет в должностных инструкциях. Вполне вероятно, что в каких-то других странах в нашей компании это появилось в должностных инструкциях.

Ирина: Опять-таки, компания гарантирует для себя выравнивание всех. И, когда ты идешь на обучение (корпоративное обучение чем хорошо), мы с вами знаем, что ты начинаешь говорить на одном языке с соседом. И нежелательно одного человека куда-то отправлять учиться, надо хотя бы двоих-троих, чтобы было, с кем это обсудить.

Галина: А я могу привести пример. У нас сейчас стратегически очень большой фокус – это культура многообразия, справедливости и инклюзивности. И вообще, создание психологически безопасной среду – это тоже одна из ключевых компетенций, которая должна быть у people-лидеров, и мы этому прямо учим и будем учить. Мы очень хотим, чтобы все сотрудники умели вести себя максимально инклюзивно. И у нас появился термин «союзничество» - это про то, как выстраивать отношения максимально открытые и доверительные, конструктивные, внутри команды и кросс-функционально. Есть такой тренинг про сотрудничество внутренний, очень простой, понятный, и мы сейчас практически первыми в мире запустили широкую кампанию по прохождению этого тренинга, челлендж «Я веду себя инклюзивно». Это я к тому, что мы говорим на одном языке. И очень отрадно, когда я в каких-то ситуациях оказываюсь (это прямо по свежим следам), как один сотрудник другому говорит: «Саша, ты ведешь сейчас себя не инклюзивно!» Или Петр говорит: «Так, и вот то, что ты сейчас сказал, это вот про союзничество?»

Ирина: Оно пошло, зацепило! Ты понимаешь, про что! Это язык организации! Пинг-сигнал проходит и возвращается к тебе обратно! По сути, если налаживать эту систему, у вас будет пинговаться кросс-регионально! А вот я для себя не уяснила вопрос про performance-менеджмент. Это такая история, связанная и с вознаграждением, и с повышением, и с возможностями. То, что взрослых людей волнует. Обучение и развитие – это, конечно, прекрасно. Вы сказали, что свобода – у people-лидеров. Что происходит с людьми? Насколько стали не то, что лучше оценивать, а более позитивно или, наоборот, более объективно? Сдвинулась ли как-то оценочная шкала? Что вообще происходит?

Галина: Очень интересная история. Это прямо история про change management и управление изменениями. Когда мы год назад вышли к организации с новостью о том, что мы больше не будем жить в рамках классической системы управления результативностью, где всем ставили оценки от единицы до пяти, и была отдельная оценка про результативность и другая – про компетенции (они у нас назывались «лидерское поведение») и были большие калибровочные сессии: одна промежуточная в середине года, вторая большая – в конце года. И мы перестроились на систему непрерывного управления результативностью. Не буду рассказывать, что это такое, все знают. Скажем так, уровень сопротивления и неприятия был просто огромным. Я даже не представляла себе, насколько будет негативной реакция. Это как раз то, о чем я говорила вначале: люди не понимали – а зачем мы меняем? Мы прекрасно себя чувствуем, у нас все хорошо. Результаты очень хорошие, эта система помогает людям достигать результатов: зачем менять-то? И мы потратили целый год на то, чтобы помочь организации пройти кривую изменений, чтобы они приняли внутрь себя те преимущества, о которых мы им рассказывали, теоретические. И вот мы прожили один цикл, и менеджеры оценили сотрудников по это новой системе. И понравилось! Вы знаете, у меня такое ощущение, что понравилось всем: и руководителям, и сотрудникам. И если мы скажем сейчас: а давайте мы все поменяем назад, никто не согласится. Потому что это все прекрасно, у тебя есть свобода. Сотрудники понимают, что есть этот трек, что никаких внезапных оценок нет. Целый год заносишь в систему, и все накапливается, никаких новостей. Ничего внезапного. Менеджер сам принимает решение. Когда мы увидели эти рейтинги, я, как hr-директор, могу сказать, что иногда брови у меня сильно домиком поднимались, и я понимала, что если бы это все происходило на калибровочной сессии, где-то этих exceptional performance точно не было бы! Это уже вопрос к нам. Насколько мы принимаем те изменения, которые происходят. Люди освоились, они не идеально овладели инструментом, но они учатся. Они учатся его применять, и это очень круто, это очень радостно. Вы знаете, сейчас в принципе подходы к изменениям в обучении – то же самое, нужно просто пройти эту кривую изменений. При этом глобально, с точки зрения вознаграждения, у нас ничего не поменялось. Мы pay for performance. У нас есть годовые премии для таких функций, например, как hr, и для сейлзов и для коммерческих людей (маркетинг и сейлзы) – у них квартальные премии. Эта система незыблема. Процент изменения заработной платы в ходе ежегодного increase привязан к тому рейтингу, который ты получаешь. К двум рейтингам: по результативности и HiPo ты или не HiPo.

Ирина: За поведение!

Галина: Понятно, что высокие рейтинги дают повышающий коэффициент. Это костяк системы, он неизменный.

Ирина: канон остался, а свобода внутри канона…

Галина: При этом что дает система непрерывного управления результативностью? Она дает возможность пересматривать цели. Они теперь не железобетонные – один раз в начале года в систему занесли и что бы там не случилось… Система открыта. Ты можешь пересматривать свои цели. Понятно, что это в общении с руководителем. Динамичная система целей.

Ирина: Получается, есть большая свобода в адаптации к среде. Если мы говорим про цели, про бизнесовые условно хардовые вещи. Но при этом больший канон и единообразие, когда мы говорим о культуре, сохранении идентичности компании, независимо от вектора развития. И все ли мы мыслим и говорим на одном языке.

Галина: Какой бы кризис не случился, пандемия пришла и ушла, 3М – это компания, которая платит за результативность. И вот это фундаментально. Это не поменяется. А вот как подходить к результативности – мы адаптируемся, здесь мы улавливаем изменения. У нас есть еще одно большое изменение – про гибкость. Внедряем большую инициативу, которая называется «Work your way».Это глобальный запрос, который существует у талантов по всему миру – на гибкость во всех возможных смыслах этого слова – и мы сейчас учимся отвечать на этот запрос через инициативу «Work your way», и очень важно, что она не была спровоцирована пандемией. Компания и так всегда была достаточно гибкой, но сейчас эта гибкость усиливается. И это ответ на то, как меняется мир, что важно для рынка. Не суть важно, что сегодня одна пандемия, а завтра другая.

Ирина: Внешние средовые – они, скорее, подстегивают изменения.

Галина: В общем и целом – про что эта инициатива? Она про то, что «работай так, как тебе удобно». Работай тогда, когда хочешь, там, где хочешь и таким образом, каким хочешь. Pay for performance никто не отменял. Тебя будут оценивать по результатам. Оплата твоего труда, система вознаграждения привязана к результатам. Но как ты идешь к этим результатам, никто не контролирует. На летучках никто не смотрит, во сколько ты включил ноутбук, во сколько ты его закрыл, на какое количество писем ты отвечал в течение рабочего дня. Если тебе не комфортно на встречах в Teams сидеть со включенной камерой, ты можешь сидеть с выключенной камерой. Никто не вправе настаивать. Если ты включил камеру, но вокруг тебя ходят дети, к тебе в кадр прыгают кошки или собаки – это нормально, не нужно этого смущаться. Очень много нюансов, от глобальных до мелких, из этих мелких как раз и создается культура.

Ирина: Культура свободы и доверия. Я тебе доверяю, как бы там ни было, ты выполнишь задачу, честная оплата за честный результат. А вот как это будет? Это твое дело, но мы даем общую основу, как делать это лучше, эффективнее и чтобы тебя понимали другие. В разговоре «до» мы говорили, что мы сейчас не только hr-ы, не только разные функции. По сути, мы все с вами находимся в разных ролях. Раньше надо было переключаться между ролями: я сейчас в одной роли, потом в другой. У нас сейчас трансформация, у нас сейчас изменения. Стабильности нет, надо пережить изменения, эффективно, продуктивно пройти, а потом опять стабильность. Сейчас самое сложное принять для себя, что ты одновременно находишься в нескольких ролях, иногда противоречащих себе: с одной стороны, полная свобода и доверие, с другой – рамки. Либо, с одной стороны, ты не включен в деятельность как hr, в меньшей степени. Отдали ответственность people-лидерам, с другой стороны – все про людей, и роль людей увеличивается. И мы с вами фактически одновременно находимся в нескольких разных местах, в том числе, благодаря асинхрону. И принять где я, что я… Гениальный совершенно пример, Галин, который вы привели про обучение: «вчера» уже не действует, «завтра» еще не наступило. Мы одновременно в этом «вчера», «завтра», и это есть то, что образует «сегодня». Понять, кто я сегодня, в каких ролях и принять в себе это разнообразие. Сейчас говорят «разнообразие», «инклюзивность»… Сначала прими это в себе, чтобы быть разнообразным, разным.

Галина: Разнообразие и инклюзивность – это отдельный разговор. Мощный, глубокий. И это то, на чем мы делаем очень большой фокус сейчас. Все про благополучие, а мы – про разнообразие и инклюзивность.

Ирина: Я поддержу, потому что в многообразии, инклюзивности и ситуации, когда безопасно быть разным, разным по разным параметрам. Не только каки-то социо-демографическим, а разным в восприятии, точками обзора из разных ролей. Это создает культуру, помимо того, что доверия, это создает культуру инноваций.

Галина: И благополучия, Ира! Золотые ваши слова, абсолютная моя профессиональная точка зрения и это то, о чем я все время говорю на фоне всеобщего увлечения инструментальной историей про благополучие… Фундамент в другом: в психологической безопасности на рабочем месте.

Ирина: Которая дает и продуктивность, и ощущение потока, счастья и реализованности.

Галина: Не требует никаких гигантских финансовых вложений.

Ирина: Коллеги, стройте культуру, которая приветствует разнообразие, как бы вы его ни понимали, и это ощущение «я могу». Никакой BANI-world, никакие кроличьи норы нам не страшны, потому что их можно преодолеть и найти там что-нибудь интересное. В этом состоит, наверное, культура инноваций, доверия и союзничества.

Галина: Найти для себя смысл!

Ирина: В разной роли – зачем я? Остальное – дело техники. Галина, я думаю, что про многообразие и разнообразие надо еще поговорить, потому что тема эта прямо очень волнует. Вот это формалистское «сколько кого должно быть» меня немножко перекашивает. Галина, я вас официально приглашаю на следующий Open Talk!

Галина: Спасибо! Очень интересно с вами разговаривать, делиться с коллегами. Спасибо большое за приглашение.

Ирина: Коллеги, спасибо, что были с нами! Мы на связи! Если будут вопросы – пишите! Мы соберем вопросы и пригласим Галину на них ответить.

Будь в курсе мировых HR-тенденций!