Антикризисное управление. Сокращение расходов

Антикризисное управление. Сокращение расходов


В ситуации неопределенности вопрос оптимизации затрат и их сокращения неизбежен. Вместе с тем, анализ и последующий пересмотр статей расходов, а также важная работа по перераспределению бизнес-функций могут существенно облегчить положение бизнеса в критический период. Как сокращать расходы в кризис? Прежде всего, необходимо сосредоточиться на двух моментах:

  1. Урезать необязательные расходы. На самом деле это рекомендация на все времена: важно подвергать критическому осмыслению каждую статью расходов. Если те или иные траты не обязательны, их лучше сократить сразу, не дожидаясь кризиса. Когда кажется, что все уже сократили, можно убрать еще 20%, а кризис в этом случае – это возможность пересмотреть подход к расходованию средств.
  2. Временно «заморозить» проекты развития (те, которые рассчитаны на долгую перспективу), но при появлении любой возможности поддерживать их. Развитие – это важная функция, сигнализирующая сотрудникам, что, переживая кризис, компания продолжает работу, понимая, зачем и куда идет.

Руководству также предстоит принимать решения об оптимизации штата и заработной платы. Как грамотнее поступить в этих направлениях?

  1. Составить список прозрачных критериев, чтобы определить, с кем из сотрудников придется расстаться и почему. Крайне ценно, если в компании регулярно проводится оценка персонала, а значит, собрана необходимая информация о сотрудниках.
  2. Определить степень критичности должностных ролей для организациивлияет ли та или иная роль непосредственно на прибыль, на продвижение компании и др., можно ли обойтись без нее в данный момент.
  3. Проанализировать, можно ли перераспределить легко заменяемые роли, чтобы сократить «лишний» персонал. Если растить нового сотрудника долго и дорого, правильнее будет сохранить эту позицию, предложив разумное временное снижение заработной платы. Важно оценивать не только конкурентов по продуктам, но и конкурентов по рынку труда, снижая таким образом риск потери ценных кадров.
  4. Попробовать назначить сотрудников HiPo с незначительными ролями на высвободившиеся более важные роли. При этом важно обозначить четкие задачи и испытательный срок по новым функциям: что должно случиться, чтобы сотрудник и компания поняли, достигнут успех или нет.
  5. Сохранить переменную часть вознаграждения, если от нее зависит активность и скорость работы, в случае, если деятельность нормированная предсказуемая и понятная. Это стимулирует активность сотрудников.
  6. Сохранить постоянную часть, если деятельность ненормированная, связанная с поисками, разработкой и т.п. Для сотрудников на таких ролях важнее ощущение стабильности. Если в компании предусмотрено вознаграждение за KPI, люди так или иначе начинают работать на него, а это может подменять суть их роли. В качестве бонуса целесообразнее предложить вознаграждение в конце года, по тем показателям, которые сотрудники считают успешными, поблагодарив их за терпение, за решение остаться в компании в критический для нее момент.
  7. Поддерживать одинаковые условия вознаграждения в небольших командах. Здесь должен превалировать принцип: «Мы прозрачны, мы в одной лодке и в одних условиях». Когда в малых командах люди выполняют схожую роль, но условия у них разные, возникает ощущение неопределенности, несправедливости, и это отвлекает от слаженной совместной работы. Чем проще и четче условия работы, чем регулярнее компания говорит сотрудникам о правилах, тем шире их зона определенности и спокойствия.

В вопросе сокращения расходов приходится определяться не только в отношении людей. Важно понимать, что должность может сочетать в себе несколько ролей, и необходимо описать функции и роли: это поможет переформировать коллектив, высвободить некоторые позиции и сэкономить средства.

Нужно помнить, что чем ниже уровень управления, тем более инертны сотрудники. Принимая решение о сокращении выплат и пересмотре их структуры, важно предоставлять четкий и понятный прогноз действий, объяснять людям, что при наступлении определенных условий компания сможет не только вернуть бонусы и льготы, но и вознаградить сотрудников за их лояльность и терпение.

Материал "Антикризисное управление. Команда" - о возможных путях создания определенности, о нахождении опоры в базовых принципах компании, об особенностях работы с персоналом в период кризиса, и о том, что собой представляют антикризисные команды >>

Материал "Антикризисное управление. Стресс vs. Руководитель" - о копинг-стратегиях руководителей в период кризиса и о том, какие действия руокводства критически важны для сотрудников в ситуации неопределенности >>

Дополнительная информация

Нажимая на кнопку отправить, я соглашаюсь на обработку и хранение своих персональных данных *