Вебинар "Практики моделирования компетенций"
Спикер: Ирина Портнова, ведущий консультант
Всем, кто со мной знакомится сегодня первый раз, я представлюсь. Меня зовут Ирина Портнова, я ведущий консультант и, соответственно, сегодня буду вам помогать говорить про практики моделирования компетенций. Надеюсь, что сегодняшняя наша небольшая встреча (на час примерно) будет максимально «практикоориентированной».
Пожалуйста, ответьте на предлагаемые вопросы. Первый вопрос: есть ли у Вас в компании модель? Второй вопрос: как она используется? Будет интересно посмотреть, наверное, вам тоже, какую-то получим статистику прямо сейчас. В связи с чем я этот вопрос задаю: мне важно понимать, с кем я сегодня беседую, какие у вас могут быть потребности.
Первая тема, про которую я хотела поговорить, это Аудит модели компетенций
Давайте с вами по темам пройдемся, которые сегодня заявлены. Первая тема, про которую я хотела поговорить, это Аудит модели компетенций, она у вас уже есть, многие из вас ответили, что модель компетенций у вас в том или ином формате присутствует.
Мы разделяем между собой такие понятия как компетенции, компетентность и ценности
Соответственно, если говорить про подходы SHL, то, во-первых, мы разделяем между собой такие понятия как компетенции, компетентность и ценности. Соответственно на рынке вы можете видеть разные подходы, вот в нашем подходе у SHL это про разное. Все это влияет на успех работника в организации, именно на результат.
Компетенции – это способ действий, то есть как человек действует в предложенных обстоятельствах, для того, чтобы результат достигать
Как мы их разделяем между собой? Компетенции – это способ действий, то есть как человек действует в предложенных обстоятельствах, для того, чтобы результат достигать. При этом компетентность – это специальные знания и навыки, обеспечивающие, как написано на слайде, именно технологические или процессуальные стандарты результата.
Компетентность – это специальные знания и навыки, обеспечивающие технологические или процессуальные стандарты результата.
Обычно это какие-то специальные знания под определенные функции. Например, у бухгалтера должны быть специальные знания в бухучете, у инженера должны быть специальные знания в инженерных каких-то технических вещах. У меня как консультанта SHL должны быть специальные знания, связанные с тем, как моделировать компетенции. Вот это моя компетентность, без этого я работать не могу. А компетенции – это то, как я, например, общаюсь с вами вот сейчас. Нет такого пункта в обучении, как проведение вебинаров у нас, к сожалению. Возможно, оно должно быть. Поэтому компетентности может не доставать, но на компетенциях результата тоже можно некоторого достичь. Мы сегодня посмотрим, насколько хорошо у меня это получится.
Третий блок – это ценности, отвечающие на вопрос «почему». Не что и как человек делает, а почему он поступает именно так
Ну и третий блок – это ценности, отвечающие на вопрос «почему». Не что и как человек делает, а почему он поступает именно так. Про ценности такой сложный вопрос. Обычно про него много спрашивают и во время практикумов, в тренинговом формате. Давайте сегодня договоримся, что про ценности мы будем говорить в меньшей степени, только если у вас какие-то специальные вопросы, связанные с различием между ценностями и компетенциями и т.д. Потому что это прямо отдельная тема для разговора. Соответственно, все это имеет свой вклад. Модель компетенций – более универсальная, чем компетентность, штука. Если специальные знания нужны каждой функции разные, то, например, у одного уровня позиции могут быть одинаковые компетенции. Например, всем известные лидерские компетенции. Каждый руководитель компании может соответствовать какому-то уровню компетенций лидерских. Бывает ситуация общекорпоративной модели компетенций. «Правильно понимаю, что модели компетенций должна предшествовать модель функций» - необязательно, вот как я сейчас говорю, бывает общекорпоративная модель компетенций, когда вообще для всех компаний определяются какие-то критерии поведения, как мы должны действовать.
Бывает общекорпоративная модель компетенций, когда вообще для всех в компании определяются какие-то критерии поведения, как мы должны действовать.
Давайте немножечко прямо подумаем на тему того, какие есть плюсы и минусы. Если у нас корпоративная компетенция какая-то, например, планирование, то здесь, соответственно, мы говорим о том, что каждый в компании в той или иной степени должен планировать. Проблемы начинаются тогда, когда возникают индивидуальные различия между тем, как люди планируют на уровне, например, вице-президента компании и на уровне сотрудника производства, допустим, какого-то рабочего в цехе. Безусловно, планирование у каждого есть, но оно какое-то разное. Здесь возникают вопросы, как это различать.
Второй вопрос возникает с общекорпоративной моделью компетенций, когда она одна. Если мы используем ее на входе, то мы всех людей, которые приходят к нам в компанию, априори при приеме на работу как-то протестировали на эту тему. Проверили, как у них с компетенциями и взяли только тех, которые модели компетенций соответствуют. А что делать в плане развития дальнейшего? Куда нам тогда расти, какие цели ставить перед сотрудниками? Здесь тоже возникают вопросы и начинается составление уровневых моделей компетенций с различным уровнем сложности, например, или разных компетенций для разных уровней позиций: для рядовых специалистов, для менеджеров, для менеджеров высшего уровня, для топ-менеджмента. Соответственно возникает еще вопрос, когда разные функции приходят, говорят, что «мы уникальные как снежинки» и соответственно нам не подходит то, что вы тут написали. Ну например есть компетенция «Креативность». У нас был в компании опыт, когда мы оценивали… Я начала рассказывать про пример, когда мы оценивали тех. менеджеров в разных регионах одной телекоммуникационной компании. И в модели компетенций для оценки уровня менеджмента была компетенция, связанная с креативностью, инновативностью, предполагающая предложение большого количества идей, генерацию новых подходов по совершенствованию результатов и т.д. В списке менеджеров были не только менеджеры отдела продаж или маркетинга, но и, например, менеджеры, связанные со службой безопасности или юристы. Соответственно, эти люди иногда получали низкие оценки и справедливо расстраивались на тему того, что ну нам в нашей функции не очень нужна компетенция «креативность». Они смогли успокоиться только тогда, когда их руководство сказало, что, конечно, у вас некоторые другие приоритеты, и мы это учтем при составлении, например, планов развития и для компетенции «креативность» более важными функциями является, например, маркетинг. Соответственно, есть различия в функционале.
Важно помнить, что компетенций одних недостаточно для достижения результата
Что бывает в компании? Иногда прописаны, в хорошем варианте, конкретные требования в плане компетентности, в плане компетенций, и, возможно, какие-то объединяющие вещи, связанные с ценностями. Но так происходит не всегда. Соответственно, наш вопрос сегодня связан больше с компетенциями и, грубо говоря, важно помнить, что компетенций одних недостаточно для достижения результата. Вот если человек обладает компетенцией какой-то, даже на высоком уровне, ну, например, лидерством, которое так много обсуждается или даже аналитикой, но у него нет специальных знаний в какой-то конкретной области, то результат под сомнением. И, наоборот, даже если есть специальные знания, но компетенции, например, взаимодействия с людьми для достижения командного результата у человека не развиты, то даже если он очень хороший эксперт, не всегда результат будет, соответственно, достигнут.
Ситуация перемен всегда очень сложная, и внедрение изменений глобальных – довольно сложный процесс. Если компетентностный подход в компании, в принципе принят и какие-то компетенции были, то здорово обеспечить какую-то преемственность.
На следующем слайде вы видите самые часто встречающиеся фразы, которые мы слышим от клиентов не только в России, но и за рубежом. Этот слайд составлен, в том числе, с теми цитатами, которыми с нами поделились наши английские коллеги, у нас штаб-квартира в Лондоне, и они, соответственно, тоже моделируют компетенции. Вот если вы себя узнаете в этом списке, напишите, какие из цитат для вас стали самые близкие. Я чаще всего слышу «у нас есть модель, но мы не уверены, она когда-то разрабатывалась, мы даже не очень знаем, в каком формате она разрабатывалась, или нам ее наша штаб-квартира дала, надо с этим что-то делать. «У нас есть несколько разных моделей», ну, например, приходили разные hr-специалисты, каждый из них что-то возглавлял, что-то моделировал, непонятно теперь, что с этим делать". Или: "У нас есть отличная модель, она прекрасно работает в формате оценки, но единого подхода в использовании на уровне менеджмента нет", соответственно, руководители слишком фокусируются на технических знаниях и навыках при оценке подчиненных, то есть только, что человек должен знать, уметь и вообще не думают про компетенции и не ценят эту часть работы. У нас есть субъективные какие-то вещи, которыми мы руководствуемся, то есть это то, что чаще всего. «Мы разрабатываем новую стратегию и организационную структуру – нужны критерии по оценке, в том числе талантов». Ну здесь, на самом деле, самые, наверное, часто встречающиеся вещи и часто бывает, что такие фразы мы слышим от людей, у которых действительно есть модель компетенции, она неплохая. Соответственно с этой моделью компетенций можно и нужно работать, т.е. я не сторонник того, что мы сейчас все сломаем и построим заново. Если что-то есть, и оно хотя бы частично соответствует требованиям, то с этим можно работать. Почему? Потому что, во-первых, ситуация перемен всегда очень сложная, и внедрение изменений глобальных – довольно сложный процесс. Если компетентностный подход в компании, в принципе, принят и какие-то компетенции были, то здорово обеспечить какую-то преемственность. Соответственно, здесь было бы неплохо подумать, как можно использовать существующий материал, чтобы, соответственно, их использовать более эффективно.
На следующем слайде очень важный момент, связанный с тем, что, когда мы говорим про модель компетенций, то, как мне кажется, нужно помнить две основные вещи. Первое – что это за инструмент «компетенция». Компетенция – это очень утилитарный, практически ориентированный инструмент. То есть, это не что-то такое эфемерное, а вот прямо как молоток – что-то, что должно помогать нам добиваться какого-то результата. И в этой ситуации мы, во-первых, должны помнить, какого результата мы хотим добиться, используя этот инструмент, в каких ситуациях он подходит, а в каких – не очень, и как это все связано с другими процессами, которые в компании происходят. У нас в компании есть какая-то стратегия, цели и задачи. Вот с левой стороны вы видите такой столбик «Куда?». Соответственно стратегия, цели, задачи и т.д. С правой стороны нам важно понимать, и эта функция больше обычно делегирована Hr – как мы туда пойдем к этим стратегиям, целям, задачам, как мы будем достигать результата. И там мы видим корпоративную культуру, ценности, поведение. Соответственно, поведение выделено синим – это то, что мы обсуждаем в разрезе термина «компетенция».
Модель компетенций должна позволять объективно оценить кандидатов и сотрудников
Термин «компетенция» подразумевает наблюдаемое поведение, то, как человек себя проявляет в разных ситуациях работы. Если мы говорим про адаптацию существующей модели, то первое, куда мы смотрим – это не на поведение, а на левую колоночку, куда компания сейчас идет, какие у нее цели и задачи, что мы можем сделать, чтобы помочь решать эти задачи максимально эффективно. То есть первое - про цель всегда. Вторая часть уже непосредственно про сами компетенции. На этом слайде вы видите некоторые критерии, как мне кажется, важные, которым должна отвечать качественная модель.
Ну, во-первых, она должна позволять объективно оценить кандидатов и сотрудников. И при этом не только в результатах мы эту объективность должны видеть, но и так называемая внешняя валидность очень помогает. То есть, сотрудники и кандидаты должны понимать, почему именно этим инструментом их оценивают и как это влияет на, собственно, их жизнь в компании. Делать это целостно на всех уровнях организации. Ну, то есть, часто мы встречаем такую ситуацию, что модель компетенций внезапно появляется на уровне только руководителей, а до этого никакой информации на тему того, каким критериям поведения человек должен соответствовать, для него это полный сюрприз, когда он приходит на позицию руководителя.
«Учесть особенности и культуру организации» – соответственно, нам важно понимать, а вот все, что происходит вокруг человека: процессы, которые там выстроены, системы взаимодействия между подразделениями – они поддерживают ту систему поведения, которую мы артикулируем в модели или противоречит ей? Потому что если противоречит, то, скорее всего, человек будет действовать в соответствии со средой, которая его окружает.
«Отразить поведение, которое приводит к успеху сегодня». Часто бывает, что нам нужны компетенции на вырост. Это вот про следующий пункт, да, отразить поведение, которое понадобится сотрудникам в будущем. И здесь есть доля здравого смысла, что мы стремимся к каким-то целям, задачам, стратегиям, мы понимаем, какие люди нам нужны и соответственно мы моделируем с целью сформировать пул таких людей в нашей компании – выбирать самых лучших, развивать их и т.д. С другой стороны, если у нас уже есть какие-то особенности, которые позволяют людям действовать сейчас максимально эффективно, их тоже неплохо бы зафиксировать то есть, вот как в текущей ситуации человек должен действовать, для того чтобы достичь результата. Потому что иногда возникает очень сильный разрыв, с чем мы сталкиваемся в нашем опыте, когда оцениваются люди по компетенциям на вырост, закономерно они получают не супер высокие оценки. Здесь две проблемы. Во-первых, людей сложно дифференцировать, потому что они все попали в какую-то область шкалы. Если у нас шкала пятибалльная, они, допустим, все попали в область примерно, если это эффективные сотрудники, действующие, область от 2 до 3. То есть это маленький такой разрыв, всего 3 шага если с половинками мы используем.
Другая проблема – это то, насколько это поддерживает людей, мотивирует их и т.д.
Мы исходим из определения, где компетенция – это такой репертуар поведенческий, то есть модели поведения, которые наблюдаемы, которые можно зафиксировать. И из этого строим всю систему оценки, в том числе
Появился вопрос «а может быть так, что компетенции описывают знания, а не поведение? Или лучше все в поведение переводить?» ну в нашем подходе, который мы используем в SHL, мы исходим из определения, где компетенция – это такой репертуар поведенческий, то есть модели поведения, которые наблюдаемы, которые можно зафиксировать. И из этого строим всю систему оценки, в том числе. Знания могут быть как отдельный пункт – а что человеку нужно знать, чтобы это поведение проявлять. Из чего такая логика исходит – если у человека есть знания, о он не может этой информацией распорядиться, то нам фактически сложно понять, как это будет влиять на итоговый результат. То есть, может влиять, а может не влиять. То есть, он знает, но пока не умеет использовать. В некоторых моделях компетенций знания – это первый уровень проявления компетенций. Ну, например, он нулевой или негативное проявление, что он не делает чего-то ли делает наперекор тем индикаторам, которые в компетенции есть. Следующий уровень – это он уже знает, как нужно делать, но пока не делает и т.д. «А что с системой, ответите? Есть ли общая модель или каждый раз уникальный набор?». Я обязательно отвечу на этот вопрос, некоторые вопросы я пропускаю, потому что мы про это будем говорить: и про набор, и про общую модель и т.д. Некоторые вопросы – извините, что я не сразу отвечаю, иначе мы не успеем все, что запланировано.
Модель компетенций – это отражение бизнеса
Соответственно, два основных пункта которые здесь на том слайде есть – они про то, как оценить, качественная модель или некачественная, модель оценки. И очень важный момент, связанный с тем, что модель компетенций – это отражение бизнеса. То есть, это не какая-то сама себе такая история, что мы собрались и решили, какие у нас люди должны быть, а мы всегда отталкиваемся от интересов бизнеса и от того, что будет наиболее полезно для того, чтобы бизнес работал более качественно. Здесь также есть фраза про то, что модели, разработанные специально для компании, гораздо удобнее в использовании. И, соответственно, это первый такой блок, связанный с тем, что есть универсальные модели и разработанные. Исследования показывают, что разработанные для компании удобнее. Удобнее – не значит эффективнее. Удобнее – это значит, что их удобнее использовать, потому что они родные, знакомые и написаны языком компании чаще всего.
На следующем слайде вы видите два основных вопроса при пересмотре модели, если она у вас уже существует. Во-первых, это формат модели: то, как она выглядит, дизайн – про дизайн мы сейчас поговорим. И второй момент – это содержание модели, насколько то содержание, то поведение, которое там прописано, соответствует потребностям организации. Особенно если с момента создания модели прошло достаточно длительное время. В нашей практике мы советуем смотреть критическим взглядом на существующую модель через годик после того, как ее создали. Необязательно ее пересматривать каждый год, но оценить, насколько такие изменения требуются, через год после создания, необходимо. Ну, во-первых, потому что получен опыт использования уже какой-то, получена обратная связь и какие-то изменения тоже должны происходить. Вопрос «если работодатель (или его HR) не способны сформулировать экономически нужный состав функционала, всякие «придуманные» компетенции будут нужны именно для того, чтобы занять время HR» - возможно, такие истории у нас тоже бывают. Это негативный пример, соответственно, так лучше не делать.
Давайте мы с вами обсудим конкретику, я люблю, чтобы наши беседы были максимально практикоориенированными, давайте обсудим. Вот я в открытых источниках, источник указан внизу, из книжки нашла вот такое описание компетенций. Их 3 – уверенность в себе, гибкость, мотивация на достижения. Как я говорила, первое, на что мы смотрим при пересмотре действующей модели компетенций – это такая визуальная оценка формата, насколько понятно, что написано, насколько вы можете этим пользоваться и т.д.
Соответственно, да, «упорен, устремлен к успеху» на Базовом уровне. И «устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен», мы видим, что это немножко про разное. В одном – про цели, в другом – про какую-то уверенность и целеустремленность. А здесь хотела бы обратить ваше внимание на то, что важно действительно соблюдать эту конгруэнтность между описанием уровней. Если вы описываете линеечку, то вам действительно, как вы уже писали, важно понимать, какие у нас есть критерии, и как они прослеживаются на протяжении всей шкалы. Можно протянуть от А до Е и поведенческие примеры на каждый уровень приложить. Олеся пишет: «слишком много уровней». Ну, в зависимости от цели и задач для оценки, мы чаще всего используем 5-балльную шкалу, но если говорить про использование менеджерами, то здесь чаще всего используются более короткие линейки, здесь я с Вами соглашусь. Например, «соответствует требуемому уровню», «выше требуемого уровня» или «ниже требуемого уровня». Так менеджерам легче, и отсутствует вот это серединное значение, когда выбирается что-то посерединке.
Так, последний блок тоже из открытого источника, книжка «Управление результативностью» уважаемого автора Майкла Армстронга, переводная такая модель, которую мы часто встречаем. Здесь, может, не очень хорошо виден текст, но давайте мы с вами все равно попробуем здесь разобраться. Вот компетенция «Управление результативностью» - «хорошо выполнять свою работу и достигать целей и стандартов, установленных для данной должности», это общий комментарий. Есть, опять же, 6 уровней. Те, кто писал, что 5 – это много, посмотрите, вот есть 6. Есть поведенческие индикаторы, позитивные и негативные, да, для каждого уровня. В чем здесь основная проблема? Даже если мы не вчитываемся в то, что написано, это вызывает ужас вообще со стороны. Если вы такое менеджеру показываете: вот, дорогой, теперь у тебя есть 10 компетенций, они все расписаны таким образом, и тебе по каждой из них нужно давать обратную связь и оценивать своих сотрудников раз в неделю, то, скорее всего, ничего хорошего, кроме негативных эмоций, в Вашу сторону и каких-то определений Вас, вы не услышите. Этот формат не очень удобно использовать в ежедневной практике, особенно менеджерам. Такой формат может быть, если нужно расписать прямо очень детально индикаторы для конкретных оценщиков, которые прямо с утра до вечера оценивают. Я сейчас опять же не говорю про текст, который внутри, а про форму. Да, вот у нас есть линейка, есть поведенческий индикатор, и на каждый уровень есть позитивный и негативный индикаторы. Но часто так бывает, что компания говорит: "Мы хотим, чтобы наша модель вся выглядела вот так, максимально расписана". А потом эта модель не используется, потому что очень сложно вот здесь разобраться и использовать. Если у вас у кого-то есть в таком формате, поделитесь, пожалуйста, в комментариях в чате, скажите, насколько применим такой формат и где Вы его используете, какие плюсы. Ну я, как оценщик, вижу плюс в том, что, действительно, чем более детально мы расписываем, тем больше у нас шансов, что мы все будем плюс-минус скалиброваны. Но здесь нужно прямо долго сидеть, разбираться и еще раз проговаривать.
Мы с вами разобрали самые часто встречающиеся форматы от самого простого, когда есть определение, следующий – со шкалой, здесь уже очень подробный формат. Вот здесь главный вопрос, который вы себе и вам бизнес тоже может задать, это: «а зачем именно в таком формате нам надо использовать модель?» Как мы уже выяснили, вот в таком формате, как вы сейчас видите на экране, для Центра оценки, если у вас есть внутренний ЦО и есть регулярные Центры Оценки и Развития. В более простом, когда есть только определения, но есть и линейка, удобнее использовать менеджерам. Маргарита, спасибо. Наталья, Ваш вопрос вижу, скорее всего про то, что делать дальше, мы сегодня не поговорим, формат нас не располагает, но будьте, пожалуйста, внимательны, у нас будут следующие всякие встречи, вебинары уже на тему использования результатов оценки.
Какие можно провести мероприятия, для того чтобы убедиться, что ваша модель до сих пор рабочая. Или убедиться в обратном и ее переделать. Первое – это стратегическое интервью
Давайте пойдем дальше. Здесь, это у вас останется для того, чтобы вы это использовали для рабочей практики, какие можно провести мероприятия, для того чтобы убедиться, что ваша модель до сих пор рабочая. Или убедиться в обратном и ее переделать. Первое - это стратегическое интервью, формат стратегического интервью классический мы здесь используем. Основные задачи – это понять, что изменилось в компании за годы использования модели, сформулировать какое-то такое направление, каких компетенций, может быть, сейчас не хватает, что хотелось бы изменить, и зафиксировать направление развития организации в связях с персоналом.
Второй формат – это анализ и описание корпоративной культуры
Второй формат – это анализ и описание корпоративной культуры. Как я говорила, важно понять, а то, что происходит вокруг человека, когда он себя проявляет в работе, оно способствует этим проявлениям или не способствует. Самый часто встречающийся формат возражения на обратной связи после Центров оценки, когда мы корпоративную культуру не проверяем, говорят, что: «действительно, я так не делаю», «в нашей организации так делать невозможно», что «у нас так построены процессы, что, например, планирование просто нерелевантно, у нас всегда сдвигаются сроки, и это воспринимается как норма». При этом в модели компетенций есть индикатор «планирует точно в срок, ставит промежуточные и финальные контрольные точки и т.д.». Соответственно нужно понять, насколько процессы и культура взаимодействия и т.д. , все, что человека окружает, будет способствовать тому, чтобы заданное нами поведение не только не отторгалось, но и дополнительно поощрялось.
Внедрение модели начинается в момент ее создания.
На следующем слайде я описала примерный план действий, как это может выглядеть в реальной жизни – формат пересмотра модели. Здесь это неидеальный формат, а тот, который, наверное, самый универсальный будет. Можно провести один воркшоп по обсуждению стратегии. То есть, надо встретиться с каким-то человеком в Вашей компании, который хорошо понимает про стратегию развития компании в целом, если у вас модель корпоративная, либо стратегию конкретной функции, если у вас, например, модель под конкретную функцию заточена. Посмотреть критически на модель с точки зрения структуры и формата, насколько ее удобно использовать для тех целей, которые вы планируете для этой модели. Посмотреть на содержание – то есть, всю собранную информацию про стратегию, миссию, цели, корпоративную культуру и ценности вы собираете и смотрите, насколько то поведение, которое описано в модели, сейчас работает в соответствии с этими целями. Здесь также указано проведение бенчмарка относительно универсальной модели, это универсальная модель компетенций SHL, мы про нее сейчас еще раз вспомним чуть позже. Вы можете использовать разные универсальные модели, для того, чтобы посмотреть, насколько бьется то, что есть у вас, с какими-то вещами, которые есть и уже разработаны. Многие компании такие компетенции, модели в библиотеке, разрабатывают, и список чуть позже я вам выдам. Ну и, соответственно, после такого осмотра готовится отчет, например, если бы это делали мы с нашей стороны, это был бы такой формат презентации или консолидированного отчета, включающий в себя выводы, рекомендации и темы для обсуждений. Соответственно, почему темы для обсуждений – потому что невозможно скорректировать модель в одиночку. То есть, чем больше людей, которые заинтересованы в результате, вы будете вовлекать, тем лучше будет у вас результат в конце. Так как мы любим говорить, что внедрение модели начинается в момент ее создания. Чем больше людей будет вовлечено, тем лучше. По времени это может занимать 2-3 недели, то есть это не суперсложная и супердлительная процедура.
Нам нужно убедиться, что компетенции описывают эффективное поведение
Вот здесь есть слайдик такой про валидизацию. То есть, нам нужно убедиться, что компетенции описывают эффективное поведение. «А по количеству ключевых лиц в рамках воркшопа нет опечатки? На мой взгляд, странно звучит про 2 ключевых лица» ну это минимум, да? который должен присутствовать. У нас бывают стратегические сессии и с одним каким-то ключевым лицом. Все зависит от размеров компании. Если у вас там всего работает 100 человек, то 1 ключевого хватает. Соответственно, на этом слайдике «Валидизация модели компетенций» основная задача у нас с вами как бы понять, работает то, что мы сделали или переделали или не работает. Что для этого может быть использовано: валидизационный опросник, пилотный проект центра оценки или бенчмарк относительно каких-то универсальных вещей.
Вот на следующем слайде у вас представлен формат вопросов, которые могут в опроснике быть. Что это, как это реализовать? Наверняка многие из вас используют какие-то открытые системы. Вы туда формулируете такой опросный лист, где описываете все индикаторы, которые у вас есть в модели, и просите людей, которые про это что-то знают, например, носителей работы или руководителей носителей работы, ответить на ряд вопросов. Во-первых, понятен ли этот индикатор потребителям – да/нет или предложите свой вариант, но не вариант ответа, а вариант индикатора, что надо изменить, чтобы стало понятнее. И приводит ли это изменение к результатам. Таким образом, вы снимаете так называемую внешнюю валидность, насколько людям, которые читают то, что у вас получилось, понятно, что там написано, и как это связано вообще с результатом. Иногда в такой опрос включают следующие вопросы: «Отделяет ли этот индикатор лучших исполнителей от остальных». Это более сложный путь, потому что у человека должен быть, во-первых, опыт использования компетенций в работе, опыт наблюдения такого поведения, у него должна быть возможность сравнивать, кто такие лучшие исполнители и кто такие остальные. И самый сложный путь – это Центр оценки по новой модели и валидизационное исследование, и здесь как раз вопрос про KPI у нас становится в первый ряд. Корреляция между оценками и успешностью сотрудника. Здесь какой важный момент – если вы оцениваете индивидуальную эффективность, то KPI должны быть индивидуальные. Редко это бывает в компаниях, честно говоря. Вот в нашей практике очень мало компаний, готовых предоставить такие данные для того, чтобы провести значительное исследование валидизационное по большому количеству людей с их индивидуальными KPI. Чаще всего, KPI у нас командные. Что еще используется и какая есть информация в литературе – ну, во-первых, используется оценка руководителей, оценки 360, что-то еще, какие-то другие системы оценки, которые используются внутри компании. Но риски такого подхода мы тоже понимаем, да? Не всегда руководители объективны, не всегда 360 объективно, причем не только в сторону увеличения оценок, но и в сторону снижения оценок. Не всегда оценки в том же 360 связаны с конкретными результатами в бизнесе. Ну, например, у нас был случай, когда один из менеджеров, которого взяли в роли антикризисного менеджера, получил максимально низкие в нашей практике оценки по 360, просто потому что он внедрял жесткие какие-то шаги, меры, т.к. это была его задача, все-таки он антикризисный менеджер был. Вопрос Валерии «На ваш взгляд, что должно входить в краткое описание компетенции, чтобы было применимо и использовалось руководителем?» Валерия, на мой взгляд, должна входить суть, что конкретно мы ожидаем, чтобы это было понятно, больше ничего. В каком формате, да. Светлана, я абсолютно согласна, и на обучении 360 мы это прямо очень стараемся продвигать, не подходит для антикризисных и реформаторов и вообще функций, которые связаны с какими-то ограничениями других.
Соответственно, чтобы успеть все, давайте перейдем пока к следующей теме. Если у вас есть вопросы, вы их пишите, я к ним потом вернусь. А я обещала поговорить на тему того, насколько сложно и дорого вообще моделировать, и какие у нас еще есть возможности, подходы к тому, чтобы сделать это короче, проще и быстрее и при этом не потерять в качестве, сильно, по крайней мере. Вот не так давно, в 2013 году произошло масштабное исследование, которое выявило, ну, во-первых, различие между выдающимися и отстающими компаниями, вы можете в этом исследовании, ссылка на нем есть на слайде, что имелось в виду под выдающимися и отстающими, модель компетенций или нет и есть ли библиотека компетенций или нет. Вот что такое библиотека компетенций? Как вы видите, у выдающихся чаще есть модели и чаще есть библиотека.
У нашей компании две таких универсальные библиотеки компетенций.
Вот есть универсальные библиотеки, до этого был вопрос, связанный с тем, что есть ли какие-то универсальные вещи. Есть. Ну, например, у нашей компании две таких универсальные библиотеки компетенций. Если кого-то заинтересует, мы с радостью про них отдельно расскажем, сегодня не буду. Самая еще известная модель – это, наверное, модель Ломингера, также есть и Hay, PDI, DDI, MCI и т.д. Соответственно, что это из себя представляет – это набор компетенций, которые сформулированы на основании десятков и сотен исследований всяких разных. Ну, например, для того, чтобы сформировать компетенции UCF , были привлечены исследования текущих моделей компетенций SHL глобального, исследования разных вещей, которые в научной среде есть, и также существующие универсальные библиотеки, такие как Ломингер и т.д. Соответственно, чем они хороши? Тем, что уже сформированы индикаторы, и сформирована эта связь с эффективностью на основании большого количества данных, так называемого уже, всем приевшегося big data.
Чем они плохи? а именно тем, что они универсальны, не всегда язык, который в этих компетенциях используется или те вещи, на которых расставлены акценты, валидны для всех организаций во всем мире. Ну, безусловно, ничего универсального, как по мне, не бывает. Чаще всего их нужно как-то кастомизировать.
«Осуществление руководства», «принятие решений», «планирование», «анализ», «командная работа» и «предпринимательство» в больше чем 70% случаев присутствуют в той или иной степени в модели компетенций всех компаний, которые с нами работают, вне зависимости от отрасли, размера и т.д
При этом есть вот такой интересный слайд о том, что нами было проведено исследование тех компетенций, с которыми мы работаем в России, и есть топ-6, которые есть практически везде. Вот это компетенции из нашей универсальной модели, и вы видите, что «осуществление руководства», «принятие решений», «планирование», «анализ», «командная работа» и «предпринимательство» в больше, чем 70% случаев присутствуют в той или иной степени в модели компетенций всех компаний, которые с нами работают, вне зависимости от отрасли, размера и т.д. Олеся пишет «В точку» - видимо, набор компетенций, которые встречаются на практике, ну вот примерно как так же проецируется. «Эта библиотека валидна и для функциональных компетенций?» -фактически, да. «Американский O`Net используете?» Используем, но в рамках исследовательских, скорее. Да, Александр, очень здоровский инструмент, не всегда он применим здесь и сейчас, но в исследованиях используем.
Давайте дальше пойдем. Итак, какой же у нас подход? Логика - это сбалансировать все со всем, сделать максимально качественно и максимально коротко. Ну, во-первых, нам нужно понять «как у нас принято», какое успешное поведение сейчас в компании. Связь с KPI, фокус-группы проводятся с носителями работ, индивидуальное интервью проводится с руководителем носителя работ. Связь со стратегией и задачами бизнеса – это работа с топ-руководителями, где мы собираем как раз цели, задачи, их мнения относительно того, какие требования персоналу будут предъявляться, и на этом этапе смотрим, есть ли расхождения между тем поведением, которое является успешным сегодня, с тем, которое планирует быть успешным завтра. Ну и модель – это фактически результат этих действий, это закрепление и формализация успешных образцов поведения оттуда и оттуда.
Чуть подробнее следующий слайд – кто наши люди, стратегия, как действуют, ну и валидизация: отличает ли полученная модель лучших от худших. Не буду здесь останавливаться, это у вас все будет в презентации.
Давайте посмотрим на то, как это может выглядеть как этапы проекта. Ну, подготовительный, он занимает на самом деле 1-2 недели, если все идет хорошо. Ну, то есть, на этом слайде указаны примерные сроки, как это может быть. Это может затягиваться, если у вас затягиваются встречи. Чаще всего тайминг уходит из-за того, что кто-то не смог вовремя подключиться или захотел чуть-чуть позже и т.д. То есть на первом этапе мы определяем цель, задачи и определяем выборку, то есть, с кем мы будем работать для сбора информации.
Поэтому здесь к выборке два основных требования: во-первых, это люди, которые осознанно готовы участвовать, они являются экспертами в своей функции, они действительно могут принести пользу. Вторая часть – это количество людей, которых вы можете вовлечь.
Для сбора информации нам нужно будет 2 категории сотрудников: те, кто про стратегию, и те, кто про текущее. Про стратегию, как я уже говорила, это может быть какое-то руководство прямо топ-топ или, если мы говорим про ту же функциональную модель, допустим, мы делаем какую-то выборку для конкретной функции, то это может быть руководитель этой функции. Носители работ предоставляют нам информацию о том, что сейчас успешно. Соответственно, про выборку можно говорить долго. Самое важное – это, опять же, как я говорила, внедрение модели начинается с момент ее создания. Вы используете процесс для того, чтобы вовлечь людей, которые будут носителями изменений, которые будут на вашей стороне, когда вы будете модель дальше начинать использовать. Поэтому здесь к выборке два основных требования: во-первых, это люди, которые осознанно готовы участвовать, они являются экспертами в своей функции, они действительно могут принести пользу. Вторая часть – это количество людей, которых вы можете вовлечь. Если говорить про внедрение, то чем больше людей вы вовлекаете в самом начале, тем сложнее вам. Работа в таком лайт-моделировании может проводиться практически полностью удаленно. Ну, например, можете использовать опросы всякие разные. Ну вот у нас есть опрос корпоративной культуры и онлайн-опрос по компетенциям универсальным, где мы людей опрашиваем по уже существующим критериям. То, что нельзя засунуть в онлайн – это проведение стратегических сессий, это фокус-группы формата, если это несколько топ-лиц, или в индивидуальном формате, что чаще для сбора информации. Еще примерно неделя нужна для того, чтобы все это обработать. И проверка на достоверность происходит в течение 1-2 недель. Таким образом, если говорить про сроки, то с использованием универсальной библиотеки компетенций можно ее кастомизировать, ну, за 1,5 месяца, где-то 10 недель, если все идет хорошо. Это формат «лайт». Какие есть ограничения? Ну, во-первых, у вас есть ограничения, связанные с тем, что вы не собираете примеры конкретной работы на конкретном рабочем месте, что происходит в таких методах, как метод критических инцидентов, метод репертуарных решеток и т.д., то есть те классические методы, которые описаны тем же Спенсер&Спенсер. Минус в том, что, опять же, язык, который появляется в модели, он адаптирован, но он в целом построен на структуре универсальной решетки. И самый большой минус, который тут есть, и к которому нужно быть готовым, если вы используете этот формат, что вы, отталкиваясь от универсального конструкта, любого, будь то модель SHL или Ломингер или какая-то любая другая, не выходите чаще всего за пределы этого конструкта. То есть, если у вас появляются какие-то уникальные компетенции, которых доселе не было, то, скорее всего, вы их и не выявите. Если у вас какая-то очень специальная отрасль деятельности или очень специальные люди, то, скорее всего, этот метод вам тоже не очень подойдет. Но если вы работаете в компании, которая в целом похожа на большинство других компаний на рынке, ну, например, в секторе FMCG в большей степени, отличия есть, но они не так выражены, то такой способ вам позволит сэкономить время, деньги и усилия. Что может происходить в дальнейшем – вы можете эту модель уточнять, развивать, дорабатывать и т.д., но это способ получить довольно быстрый результат, отталкиваясь от проверенных вещей, связанных уже с проверенной результативностью.
Мы исходим из того, что тренинги и обучалки – это все здорово, но самое главное – это начать применять компетенции здесь и сейчас, находить такие проекты или задачи, в которых сейчас можно получать и усваивать навык, получать обратную связь.
Я обещала уложиться в час, поэтому последний слайд, который у нас был про адаптацию под разные задачи, мы сейчас посмотрим, и я буду готова ответить на ваши вопросы. Соответственно, мы исходим из того, что с разными целями использовать модель и, как мы уже говорили, она может выглядеть по-разному. Для Центра оценки и развития, когда нужно измерить, вам нужно максимально точно прописать линейку и прописать конкретные поведенческие проявления на каждый из этих блоков для того, чтобы скалибровать людей между собой. Если мы говорим про обратную связь и планирование, то здесь очень поможет понимание того, как связаны между собой компетенции, если происходит движение по уровню вверх. Ну, например, у нас есть компетенция для трудовых сотрудников и компетенция для руководителей. Чаще всего в той практике, с которой мы встречаемся, они не связаны никак. Будет здорово понять, как происходит этот переход. Ну, то есть, человек работал, работал на своем рабочем месте, и, соответственно, должен сейчас занять руководящую позицию, как ему в процессе работы на своем рабочем месте к этому подготовиться? Если такого ответа в модели не содержится, здорово просто подумать про это отдельно для того, чтобы уметь ответить на такой вопрос. Все, что связано с обратной связью, предполагает рекомендации, связанные с обучением, тренингами на рабочем месте. Мы в SHL исходим из того, что тренинги и обучалки – это все здорово, но самое главное – это начать применять компетенции здесь и сейчас, находить такие проекты или задачи, в которых сейчас можно получать и усваивать навык, получать обратную связь. Соответственно, это может быть описано в формате таких гайдов по развитию, а может быть описано непосредственно в модели, только не в формате «делает/не делает», а «рекомендуется, на что обратить внимание» и «к каким рабочим задачам привязана та или иная компетенция». Ну и последнее – это измерение бизнес-результатов, в таком формате редко встречается в России, ну практически никогда, но если смотреть на англоязычные источники, то есть формат, когда компетенция описывается в терминах результата, то есть, что должно быть в результате этого поведения. Это никак не помогает в оценке, то есть в центре оценке это использовать нельзя, но это помогает посмотреть, насколько действительно менеджер может оценить, например, эффективность.
Это, наверное, какие-то основные штуки, про которые я хотела сегодня поговорить. Спасибо тем, кто был с нами.
