Вебинар "Интервью по компетенциям: новые возможности"

Вебинар "Интервью по компетенциям: новые возможности"

 

Спикер – Инна Николаева, Старший консультант SHL Russia&CIS

Немного расскажу о себе – меня зовут Инна Николаева, я являюсь старшим консультантом компании SHL, работаю в данной компании уже больше 5 лет. Я руковожу проектами по оценке людей, также провожу тренинги в рамках компании, где я передаю технологии по оценке и, в частности, занимаюсь разработкой различных инструментов для оценки персонала, например, деловых упражнений. Поэтому рада с вами познакомиться, рада услышать тех, с кем знакома. Рада, что вы присоединились к нашему мероприятию, постараюсь сделать его для вас максимально интересным.

Если говорить несколько слов о нас и о нашей компании, то основная сфера нашей деятельности – это оценка персонала. Делаем мы это с помощью как психометрических инструментов, так и методов проведения центров оценки и развития. Прежде всего, мы как сами проводим и используем наши инструменты в рамках компании, так и передаем технологии, в частности, интервью по компетенциям, как проводить центры оценки и развития, рассказываем, вовлекаем руководителей для того, чтобы они более активно участвовали в мероприятиях по оценке персонала. Мы работаем с тем, чтобы понять, как мероприятия по оценке могут приносить эффективность бизнесу, и отдельное направление, которое у нас сейчас довольно новое – это IT-решения, интеграция наших систем с вашими, чтобы проводить оценку психометрическими способами, тестами и опросниками, в рамках вашей компании. Сейчас мне бы хотелось задать вопрос вам, спросить, какие методы вы используете.

Основным методом оценки при подборе персонала остается интервью, в различных видах, как структурированное, так и нет, биографическое

Давайте обсудим подбор персонала, то есть когда вы хотите организовать внешний подбор – что используете для этого, какие методики? Ассесмент, опросники, интервью по компетенциям. Соответственно, по той статистике, которая есть у нас, основным методом оценки при подборе персонала остается интервью, в различных видах, как структурированное, так и нет, биографическое. Наверное, сложно представить процесс подбор персонала без интервью. Также мы видим, что большой популярностью пользуются тесты и опросники. Применяются индивидуальные симуляции в большинстве своем это такие case study по определению профессиональных навыков, групповые упражнения и, я думаю, к общей радости, мы видим, что такие методы, как анализ почерка, применяются максимально редко. Мы видим, что интервью остается одним из самых популярных методов оценки, при этом интервью – это тот метод, который максимально сильно зависит от человека, который его проводит. Соответственно, мы здесь можем получить довольно субъективные результаты, если делаем это некачественно. Поэтому довольно важно применять интервью по компетенциям.

Интервью – это тот метод, который максимально сильно зависит от человека, который его проводит

Чем интервью по компетенциям отличается от других видов интервью? Прежде всего, это структурированная оценка, то есть вы заранее изучаете, по каким критериям вы хотите провести интервью, и вы всегда запрашиваете реальный опыт человека, то есть просите рассказать его о тех ситуациях, в которых он уже был, в которых он как-то действовал и получил какой-то результат. Коллеги, которые применяют интервью по компетенциям, расскажите, пожалуйста, по какой структуре вы идете, потому что они бывают разные. Например, в нашей компании мы используем методику CАRЕ, STAR, 4D интервью. STAR на самом деле действительно является одной из самых популярных методик проведения интервью по компетенциям, они схожи между собой с методикой CАRЕ, которую используем мы. Основной принцип работы этих методик в том, что у нас есть четкая структура, по которой мы анализируем информацию. Мы сначала запрашиваем общие сведения о ситуации, в которую человек у нас попадал, далее мы собираем максимальное количество действий, которые он предпринимал в этой ситуации, запрашиваем информацию по результату, по выходу из этой ситуации и дальше уточняем, какой был эффект, что произошло, чем ситуация закончилась, как ситуацию оценивает кандидат и другие люди. Вторым по популярности методом являются тесты, третьим – опросники. Если говорить про применение опросников, то в рамках нашей компании самым популярным опросником является опросник OPQ. Коротко покажу, из какой модели он состоит. Соответственно, когда мы просим человека заполнить OPQ, мы получаем информацию о 3х больших областях: управление людьми (то, как человек взаимодействует с другими), управление задачами (то, как он склонен работать самостоятельно, какие есть особенности планирования, анализа информации, по видению человека) и управление собой (те вещи, которые связаны с эмоциями на рабочем месте, которые могут помогать человеку в различных ситуациях, могут как-то ограничивать). Соответственно анализируя эти 2 инструмента и анализируя валидность по инструментам, вы пришли к выводу о том, что применение комплекса различных инструментов помогает нам получать более достоверные и валидные результаты при оценке людей.

В рамках нашей компании самым популярным опросником является опросник OPQ

Если мы говорим о валидности разных методов, вы можете видеть её сейчас на схеме. Помним с вами, что абсолютно идеальной оценки мы пока не можем достичь, потому что и люди у нас до конца такая система неисследованная, и мы как люди, которые оценивают, составляют инструменты по оценке, пока ещё не можем не говорить о какой-то субъективности. Поэтому, собственно, оценки стопроцентной точности на данный момент не существует. Мы с вами видим, что максимально высокий показатель валидности дает применение инструмента Центра Оценки и Развития, происходит это, прежде всего, за счет мультиметодности этого подхода, когда мы используем как кейсы, например, деловые упражнения, а также результаты, полученные в ходе применения тестов, опросников и так далее. Если мы с вами смотрим на валидность: 1 это 100% точность тех результатов, которые мы получаем в ходе оценочных мероприятий. То есть, если мы делаем вывод по какому-то инструменту при валидности 1, точно такие же результаты, как были получены в ходе оценки, будут применяться человеком на рабочем месте. Пока валидности на 100% не существует, соответственно максимально приближаются к этой вероятности применения всего, что человек показал на Центре Оценки либо в каком-то оценочном мероприятии, сейчас приближаются только Центры Оценки.

Такие методики, как сбор рекомендаций либо проведение неструктурированного интервью, показывают невысокий процент валидности

При это мы с вами видим, что такие методики, как сбор рекомендаций либо проведение неструктурированного интервью, показывают невысокий процент валидности. За счет чего – здесь это те инструменты, где мы максимально зависим от субъективной оценки других людей, которые не всегда умеют делать оценку профессионально, например, при сборе рекомендаций.  Соответственно если мы просим кого-то нам рассказать о том, как человек вел себя на прошлом месте работы, то соответственно, есть большой риск, что нам расскажут либо неправду, либо очень субъективное впечатление, либо расскажут несколько людей по разным критериям. И есть риск того, что эти знания будет сложно применить на практике, либо они не оправдаются на практике. Поэтому основной концепт, который применяется для повышения валидности инструментов – это, прежде всего, формирование четких критериев, по которым мы оцениваем всех людей одинаково, и второе – использование нескольких методов. И применение того отчета, о котором я вам сегодня расскажу, как раз помогает нам эту мультиметодность применять.

И, переходя, собственно, к тому, ради чего мы здесь сегодня собрались – это тот отчет, который я хотела бы вам представить. Он позволяет нам использовать метод Интервью по компетенциям и сохранение его структуры, который мы накладываем на результаты, которые получаются в ходе применения опросника OPQ. Соответственно если ваш участник, например, внешний кандидат, проходит OPQ, у вас есть возможность из системы выгрузить по нему отчет с оценкой по 8 компетенциям. Это менеджерские и лидерские компетенции, о них я расскажу чуть подробнее попозже. Дальше у вас формируется в зависимости от оценок, которые человек получает по компетенциям, набор вопросов, которые вы можете задать в ходе интервью по компетенциям. Такой инструмент помогает вам, прежде всего, подготовиться к интервью, сделать его более структурированным и особенно он может помогать на первых порах, когда вы только начинаете использовать такой инструмент.

Если говорить про саму методологию, которая лежит в основе этого отчета – мы используем большую восьмерку компетенций по модели компетенций UCF. Это наш универсальный конструктор компетенций, который мы применяем на различных проектах либо в тех случаях, когда у клиента нет собственной модели компетенций, либо она не подходит под какой-то проект. Она делится на 2 типа: менеджерские и лидерские компетенции

Если говорить про саму методологию, которая лежит в основе этого отчета – мы используем большую восьмерку компетенций по модели компетенций UCF. Это наш универсальный конструктор компетенций, который мы применяем на различных проектах либо в тех случаях, когда у клиента нет собственной модели компетенций, либо она не подходит под какой-то проект. Она делится на 2 типа: менеджерские и лидерские компетенции. Менеджерские компетенции в большей степени направлены на оценку того, как человек может проанализировать среду, в которой он находится, и сохранить ее стабильность за счет анализа и коммуникаций, которые он направляет на сохранение стабильности среды. Если мы говорим про лидерские компетенции, то это те компетенции, которые позволяют человеку вносить изменения в среду и качественно их коммуницировать. То есть вовлекать стейкхолдеров, проводить обсуждения с коллегами, убеждать их в необходимости этих изменений и т.д. Соответственно если мы посмотрим на шкалу оценки, то она 5-балльная. Здесь у вас расписано, как мы их интерпретируем. Это действительно интегральный метод, это отчет, который строится на основе результатов OPQ, которые вы можете взять с собой на интервью и более качественно и структурированно это интервью провести. Я вам расскажу также о принципах формирования вопросов. Прежде всего, в отчете у нас отображаются все компетенции, по всем выставлена оценка, но основной акцент делается на те компетенции, где участник получает низкие, либо высокие баллы. Если у нас у участника по компетенции оценка 1 или 2, или 4 и 5, то в этой компетенции вы увидите 3 вопроса, через которые вы можете дополнительно проверить эту компетенцию. Если у участника оценка 3, то вы увидите 1 вопрос. Я сейчас вам отдельно покажу, как выглядит этот отчет на конкретном примере. Здесь у нас обложка, имя человека и дата, когда он проходил OPQ. Дальше есть небольшая вводная часть, в которой описывается инструмент интервью по компетенциям, а также описывается тот принцип формирования вопросов, о котором я сейчас рассказываю. То есть 1 или 2, 4 и 5 у нас получают 3 вопроса, балл 3 получает 1 вопрос. Далее вы видите оценки по компетенциям. В менеджерские компетенции у нас входит 4 компетенции, в лидерские тоже входит 4 компетенции. Здесь мы видим, что больший фокус на анализ данных, на то, как человек работает в текущей среде, как он сталкивается со сложностями и преодолевает их, и поддержка и сотрудничество в рамках ситуации, когда нам не нужно ничего менять. Если говорить про лидерские, то здесь больше акцент на собственно необходимость изменений, создание чего-то нового, и при этом релевантного ситуации. Дальше мы идем – взаимодействие и презентационные навыки, там, где человек отстаивает свои решения перед другими людьми, как вертикально, так и горизонтально, и руководство и принятие решений, как он дальше лидирует и, собственно, предприимчивость, достижение результатов – насколько он амбициозен в своих планах. Вы получаете оценку по одному и по второму блоку, и дальше идет каждая компетенция  отдельно. Например, если мы возьмем анализ и интерпретацию, наш кандидат получил оценку 4 и вы можете увидеть 3 вопроса, которые сформированы для этой компетенции. Отдельно здесь есть места для записей, чтобы вы могли, например, перед собеседованием с человеком напечатать данный отчет и уже вместе с ним прийти и там же вносить записи. Также это довольно удобно для привлечения руководителей на этапе собеседования, чтобы избежать вопросов «а как Вы видите себя через 5 лет?» здесь четко прописаны вопросы, которые основываются на самооценке человека по результатам OPQ.

Если говорить про банк вопросов, он большой, то есть каждый раз, получая отчет, вероятно, вы будете видеть уникальные вопросы для вашего человека по различным компетенциям

Если говорить про банк вопросов, он большой, то есть каждый раз, получая отчет, вероятно, вы будете видеть уникальные вопросы для вашего человека по различным компетенциям. И вопросы формируются по принципе как через положительный пример ситуации, так и через негативный пример. Потому что мы с вами помним, что для качественного проведения интервью по компетенциям нам нужно собрать один положительный и один негативный пример для того, чтобы иметь возможность компетенцию в полной мере оценить. Например, если мы видим первый вопрос – это скорее про положительное, «приведите пример ситуации, когда знания о тенденциях вашей профессиональной области помогли вам в работе». Второй у нас идет через негативное, «когда вам не удалось учесть последствия принятого вами решения». И также важно отметить, что эти вопросы формируются по принципу, который мы используем в CARЕ, где первый вопрос у нас открывающий, когда мы начинаем исследование ситуации, когда мы запрашиваем пример относительно той компетенции, которую исследуем. Дальше у нас идут вопросы по дальнейшим шагам CАRЕ. Таким образом, и по каждой компетенции у вас всегда есть еще раз шкала оценки, и по каждой компетенции вы видите свой набор вопросов.

Если мы возьмем нашу модель компетенций, то оценка 5 значит, что все индикаторы, которые входят в модель компетенций, оцениваются как положительные, и они все проявляются, и проявляются как положительные.

На данный момент этот отчет – российская разработка, в Европе мы используем другую систему. Этот отчет выгружается у нас из системы SHLTOOLS 3 и впоследствии из системы SHLTOOLS 4. Если говорить про Европу, мы используем другую систему, и, я уточню дополнительно, но, по-моему, у них еще нет такого отчета. Это то, что было разработано в России нашими коллегами, и на данный момент этот отчет доступен для России, Казахстана и Украины (там, где мы работаем с системой SHLTOOLS).

Здесь еще раз приводятся примеры вопросов, которые у нас могут появляться в этом отчете.

Формулируются ли вопросы индивидуально – да, в зависимости от того, какие сочетания по шкалам у человека получились, какие получились оценки

С точки зрения того, формулируются ли вопросы индивидуально – да, в зависимости от того, какие сочетания по шкалам у человека получились, какие получились оценки. И даже если оценка у одного и другого кандидата одинаковая, то вопросы будут разные, потому что они подтягиваются из большого банка вопросов. Соответственно, применяя этот инструмент, вы потенциально тоже можете создавать этот банк вопросов, который вы можете использовать на интервью по компетенциям. Сделано это для того, чтобы иметь возможность проанализировать людей, с одной стороны, по одной компетенции, при этом, вы можете какие-то момент дополнительно прояснять у людей.

Про основные цели применения этого отчета – конечно, основная цель – это подготовка к интервью

Про основные цели применения этого отчета – конечно, основная цель – это подготовка к интервью.  Да, для того, чтобы иметь возможность получить этот отчет, ваш кандидат должен пройти OPQ, профессиональный личностный опросник. В этом случае вы сможете выгрузить результаты. Если говорить про воронку, расположение инструментов в воронке, наверное, это не самый первый этап. Потому что я бы предложила первым этапов ставить интервью и тесты, чтобы отсеять по самым жестким критериям, которые у вас есть. Если мы говорим про дальнейшую воронку, когда мы дальше идем, то это, наверное, второй этап. То есть вы провели биографическое интервью, поняли, что кандидат вам интересен, и вы даете ему заполнить OPQ и далее выгружаете на него отчет. Уже на второе интервью вы приходите с таким отчетом. Скорее всего, это будет наиболее эффективно.  Здесь действует такое же ограничение, как и на любое интервью по компетенциям – нет смысла это выгружать на людей, у которых нет опыта работы, например, на выпускников, на тех, у которых был большой перерыв в работе, либо это люди, которые в этой сфере еще не работали. Про уровни должности, в целом, если это специалист, который обладает опытом работы, можно начинать. Дальше, наверное, ограничений нет, это могут быть и специалисты, и младшие менеджеры, и высший менеджмент, в зависимости от того, готовы ли вы применить этот инструмент в каком-то массовом формате, здесь дополнительного ограничения нет. Если говорить про основные цели применения, первое – это, прежде всего, подготовка к интервью, когда вы изучили резюме человека, изучили ваши критерии и готовитесь к тому, чтобы пойти на интервью с человеком и определить у него ключевое. Здесь можно выбрать для себя несколько компетенций, которые для вас являются критичными. Например, вы подбираете позицию менеджера по продажам, для вас важна коммуникация, клиентоориентированность, убедительность в общении и аналитика, как человек может, насколько оперативно он может обрабатывать информацию. Вы выбираете для себя эти компетенции из отчета и, прежде всего, фокусируетесь на них. Задаете те вопросы, которые у вас предложены в отчете и дальше идете по принципу от наиболее критичных к наименее критичным. Также этот отчет можно использовать для валидизации результатов интервью. Это особенно полезно, когда вы только начинаете применять этот инструмент, и у вас пока не отработан навык валидизации опросника. Вы можете приходить как на внешние интервью, так и на обратные связи с вашими участниками, с вашими текущими сотрудниками и с помощью этого инструмента прояснять наиболее критичные шкалы. Например, вы можете выгрузить профиль по OPQ, посмотреть шкалы, посмотреть вопросы, которые у вас ложатся под эти шкалы, и дополнительно их задать. Каким образом -если говорить про менеджерские, лидерские компетенции, мы здесь используем тот же подход, который используем в инструменте HiPo. У нас есть модель потенциала, в большей части она направлена на потенциал руководителей, но эту модель можно использовать и на специалистах, чтобы посмотреть с точки зрения такого прогностического подхода, как человек будет себя проявлять в этих компетенциях. Необязательно затрагивать компетенции, которые касаются конкретно руководства, если у вас сотрудник в ближайший год не будет руководителем, но можно использовать другие компетенции, как из менеджерских, так и из лидерских, которые работают на текущую роль, на которую вы оцениваете вашего человека. Это скорее вопрос обозначения этих компетенций.

Если говорить про количество вопросов по OPQ, у нас там, по-моему, 104 вопроса, которые человек должен пройти, чтобы получить отчет по OPQ. То есть OPQ строится таким образом, что человеку дается 4 утверждения, он должен выбрать 1, которое ему в наибольшей степени свойственно и 1, которое в наименьшей степени свойственно, и ему нужно это сделать 104 раза. Среднее время заполнения колеблется, в среднем это от 40 минут до 1,5 часов.

Если говорить про кадровый резерв – да, вполне. В кадровый резерв, когда вы определите критерии, по которым его формируете, например, для проведения интервью это тоже может использоваться.

Отчет – это инструмент, который может позволять вам объективизировать подход к оценке персонала для разных менеджеров, например, если они находятся в разных городах

Какие еще цели мы можем преследовать, когда применяем этот отчет – это инструмент, который может позволять вам объективизировать подход к оценке персонала для разных менеджеров, например, если они находятся в разных городах. Если у вас есть представительство, HR-подразделения в других городах, то это не всегда бывает просто отследить, насколько люди соблюдают методологию, насколько люди идут с применением STAR, CАRЕ, насколько они соблюдают все критерии, которые изначально были заданы. И выгрузка таких отчетов позволяет стандартизировать эту процедуру, в том числе, для менеджеров, которые занимаются этим не в вашем головном офисе. И второй момент – этот отчет позволяет стандартизировать процедуру с привлечением руководителей на интервью. То есть как раз тот пример, о котором я говорила, когда, например, HR-специалист прекрасно провел интервью, продал вакансию, приходит нанимающий менеджер, и что-то идет не так. За счет того, что вы с вашим заказчиком проговариваете вопросы, которые есть в отчете, либо просто даете ему отчет, и он задает вопросы, которые там написаны, это помогает стандартизировать подход, помогает вам находиться в одном ключе, в том числе, с вашим заказчиком и с человеком, который, например, не знаком со структурой интервью по компетенциям.

Тренировка навыков обратной связи – мы видим с вами большущий профиль из 32 шкал. У нас есть пока какое-то представление о том, как мы их можем проинтерпретировать. Но за счет выгрузки отчета по интервью по компетенциям, вы можете использовать его как приоритезацию – откуда начать, куда пойти дальше, что еще прояснить, какие примеры можно собрать. Потому что одна из больших сложностей, с которыми сталкиваются люди при применении OPQ в том числе на обратных связях – это как сформулировать вопрос таким образом, чтобы проверить результат по шкале. Как раз этот отчет здесь может быть таким костылем, который вам поможет эти вопросы сформулировать. И так же, как любой инструмент, который строится на базе модели компетенций, на базе таких зафиксированных критериев, вы можете использовать результаты в сопоставлении с другими источниками. Например, у вас человек прошел OPQ, вы выгрузили на него отчет по компетенциям, увидели оценки, которые там выставлены и сопоставили эти результаты с теми оценками, которые у вас получились, например, в центре оценки для этого же человека. И когда вы, например, принимаете окончательное решение, вы можете использовать информацию из разных источников, либо после того, как вы провели интервью, Центр Оценки, вы дополнительно можете перепроверять результаты с помощью тех вопросов, которые сформулированы в отчете.

С точки зрения того, как получить этот отчет - если вы не подключены  к нашей системе, если вы не проходили нашу сертификацию, вы можете точечно выгружать этот отчет через наше консалтинговое бюро

С точки зрения того, как получить этот отчет - если вы не подключены  к нашей системе, если вы не проходили нашу сертификацию, вы можете точечно выгружать этот отчет через наше консалтинговое бюро. Когда вы предоставляете нам данные человека, ему отправляется ссылка, он проходит OPQ, и, после того, как он прошел инструмент, вам выгружается конкретный этот отчет. Это удобно, если вы используете этот инструмент на отдельные единичные позиции в отдельных единичных случаях. Если вы планируете использовать такой инструмент в массовом формате, то здесь более удобный доступ через нашу систему SHLTOOLS, доступ, который можно получить, пройдя нашу сертификацию. Выгрузить его вы можете, пройдя семинар по OPQ, даже не закончив пока сертификацию. Если вы знакомы с нашей системой, вы знаете, что после того, как человек проходит семинар по OPQ, он также должен написать сертификационный отчет. Как только вы проходите семинар, даже еще не написав отчета, вы можете выгружать такой профиль, и вы можете применять его в ходе ваших оценочных мероприятий. Этот путь более эффективен в массовых целях. Например, это кадровый резерв, использование этого инструмента при подборе различных позиций и так далее. Если вы активно применяете OPQ, также как ту поддержку, о которой я говорила, на обратной связи, то вы тоже можете его использовать.

И отдельный момент состоит в том, что в данном отчете мы используем нашу стандартную модель компетенций UCF. Если у вас есть потребность, вы можете использовать вашу собственную модель компетенций и выгружать из системы отчет с оценками по вашей модели. У нас есть техническая возможность сделать такой профиль, и он конкретно для вашей компании будет выгружаться, если вдруг вам не совсем удобна та модель компетенций, которую используем мы. Вы можете обращаться, если вы уже взаимодействуете с нами, к вашему аккаунт-менеджеру, оставлять заявки на нашем сайте, можете воспользоваться нашей почтой shl@shl.ru и любым из этих способов узнать больше об этой услуге и получить ее.

Спасибо вам за то, что уделили время и всего хорошего!

Подробная информация об отчете «Интервью по компетенциям»

Подробная информация о тренинге CBI в Москве и Санкт-Петербурге, а также даты онлайн-обучения

 

Будь в курсе мировых HR-тенденций!