Вебинар «Как выбрать упражнения для ассессмента»

У нас есть уникальная возможность использовать наработки наших западных коллег из штаб-квартиры компании SHL. Она изначально в UK как располагалась, так и располагается в Лондоне. Ну и 25 лет последних мы работаем на рынке в России, а также в Казахстане и в Украине и поэтому разрабатываем упражнения, в том числе, для компаний из стран СНГ, работающих на этой территории. Соответственно, те темы, которые мы с вами будем сегодня обсуждать – наверное, самые часто встречающиеся вопросы клиентов на этапе выбора упражнений или на этапе разработки и кастомизации или адаптации упражнений.

Почти все из наших клиентов либо пользуются нашими универсальными упражнениями, либо это была разработка под них.

Прежде, чем переходить непосредственно к теме… Она звучит как «критерии выбора упражнений» или «как подобрать упражнения для центров оценки», прошу ответить на вопрос: а какими критериями вы пользуетесь для выбора упражнения уже сейчас? Что для вас важно, когда вы выбираете упражнение? У провайдера или разрабатываете их самостоятельно или используете готовые упражнения из интернета.

Почему мы вообще говорим про упражнения?

Согласно стандарту оценки, который принят у нас в России сообществом оценщиков, про упражнения в стандарте оценки сказано, что центром оценки может называться только такое мероприятие, где обязательно должны быть упражнения. Мы можем использовать другие источники информации, такие, как интервью, например, или психометрические тесты и опросники, но упражнения – это обязательный конструкт, который в центре оценки должен быть.

Компетенции можно лучше всего увидеть, когда человек проявляет их в поведении

Компетенции можно лучше всего увидеть, когда человек проявляет их в поведении. И для этого нужно поставить его в такую ситуацию, которая позволяет, с одной стороны, проявлять ожидаемое поведение, а, с другой стороны, - дает ему выбор, как можно поступить. И мы смотрим, какой выбор он делает.

С помощью упражнения можно проверять несколько компетенций одновременно

Емкость. Можно проверять несколько компетенций одновременно. Чаще всего другие инструменты заточены на такое, дискретное измерение какой-то конкретной компетенции, а так, чтобы сразу несколько – в упражнении это как раз хорошо реализуется.

Упражнения должны быть интересными

Упражнения должны быть интересными. Но, кроме того, что они должны быть интересные, при использовании в профессиональной деятельности неплохо было бы, чтобы упражнения отражали реальную рабочую ситуацию. Потому что чаще всего те, кто использует психометрические опросники, сталкиваются с непониманием или с жалобами сотрудника: как все вот эти прекрасные вопросы или задачки соотносятся с моей непосредственной функцией или должностью? Люди не всегда это связывают между собой, а с упражнениями – здесь довольно легко понять, что если я на будущем рабочем месте буду проводить совещания, то кейс, который моделирует совещание, в принципе, похож на реальную рабочую деятельность и участники лучше интегрируются в этот контекст.

В ходе упражнения сложнее продемонстрировать социально желательные результаты или подделать их.

В ходе упражнения сложнее продемонстрировать социально желательные результаты или подделать их. Есть разные точки зрения на этот счет. Этот пункт я взяла из книжки George C. Thomton, и он ссылается на большое количество мета-исследований, которые говорят о том, что в начале, когда человек только начинает проходить какой-то кейс – утром, в день центра оценки, то, может быть, он пытается из себя что-то изобразить. Но упражнения – хорошие упражнения, качественные – построены таким образом, чтобы у него не было времени на то, чтобы соображать: а что же сейчас ждут – позволяют нам реально посмотреть его склонности и возможности. Действительно, сложнее. Это мы видим сами на себе, когда тестируем новые кейсы какие-то. Первый обычно этап – это прогон, это не про валидизацию, а просто посмотреть, как кейс работает или не работает. И здесь видно, что даже если ты оценщик и ты прекрасно знаешь, что этим упражнением должно проявляться, какие компетенции, очень сложно себя заставить действовать по-другому. Результаты, которые George C. Thomton приводит – исследования тоже это подтверждают.

Про валидность мы сегодня тоже немножко поговорим. В целом, упражнения сами по себе и их валидность – это отдельный вопрос, я бы, скорее, сказала, что центр оценки, в котором используются упражнения, показывает себя как валидный инструмент, позволяющий сделать прогноз эффективности сотрудника в будущем, если этот центр оценки, кроме того, что там есть хорошие упражнения, еще и качественно организован. Ну, и упражнения можно использовать с разнообразными целями. Не только для оценки, но и, например, для развития, в тренинговых форматах. Не всегда понятна разница между ними, и как отделить одни упражнения от других, но упражнения, действительно, можно использовать с разнообразными целями.

Универсальные и уникальные упражнения – в чем здесь секрет?

Универсальные и уникальные упражнения – в чем здесь секрет? Все упражнения, которые продаются провайдерами – у нас, например, на сайте или в печатном формате вы можете увидеть список упражнений, они постоянно обновляются, - которые мы предлагаем для продажи. Это универсальные упражнения, которые не привязаны к какой-то конкретной компании и какой-то специфике. Часто есть запрос на уникальность упражнений, чтобы упражнение подходило именно вам. Это вариант либо кастомизации, либо разработки с нуля. Вот здесь как раз есть имя George C. Thomton, который написал очень хорошую книжку по разработке симуляционных активностей. Что пишет нам George C. Thomton, основываясь, в том числе, на своем опыте? И я готова подтвердить его слова.

Когда контекст работы организации очень специфичен.

Когда контекст работы организации очень специфичен. В нашем опыте как это будет выглядеть? Ну, например, мы работали с обучением разработке упражнений компании, которая, в свою очередь, разрабатывает компьютерные игры. Большая корпорация, вы все, наверное, ее знаете. И, действительно, контекст работы этой организации очень специфичен, потому что не похож ни на одну компанию в mcg, например, а IT-индустрия довольно дифференцирована между собой, и те варианты задач, с которыми сталкиваются люди, довольно специфичны. Сложно сказать, что какие-то упражнения стандартные про производство или про «распил бюджета», как это было у нас исторически, им очень подходят. Вот если у вас контекст работы настолько специфичен, что ни на что не похож, тогда вам точно нужны уникальные упражнения. Вопрос в том, что, может быть, можно кастомизировать существующие, не обязательно разрабатывать с нуля, но это вам поможет.

Когда упражнение нужно обязательно постоянно обновлять

Когда упражнение нужно обязательно постоянно обновлять. В каких ситуациях это происходит? Ну, например, у части наших клиентов оценка происходит довольно регулярно. Ну, например, два раза в год оценивается пул талантов на потенциально руководящие позиции. Естественно, если вы одними и теми же упражнениями пользуетесь, то довольно быстро они, что называется, «уйдут в народ».

Когда высоки требования к конфиденциальности данных по упражнениям

Когда высоки требования к конфиденциальности данных по упражнениям. Когда вам нужно точно понимать, что ни в какой другой компании России, мира и так далее такого упражнения вы больше не встретите. Что ваш кандидат, который придет устраиваться к вам на работу, встретит это упражнение только у вас и нигде больше у него не будет шанса к нему подготовиться или пройти и так далее.

Когда есть команда, которая заинтересована в разработке упражнений

И последнее, что мне кажется наиболее важным. Когда есть команда, которая заинтересована в разработке упражнений. Мой личный опыт проведения тренингов по разработке упражнений, который у меня длится последние три года, показывает, что все зависит как раз не от бюджетов и не от желания компании иметь уникальные упражнения, а от тех людей, которые непосредственно будут с этими упражнениями работать, их разрабатывать, обновлять, кастомизировать и так далее у себя на рабочем месте. Обычно так бывает, что это представители HR-службы, и у них еще много-много разных задач, которые никуда не деваются после проведения тренинга по разработке упражнений. И, к сожалению, так иногда бывает, что все равно даже обученные сотрудники не готовы полностью погружаться в контекст разработки просто потому, что у них не хватает времени. Хотя у них это могло бы получиться довольно неплохо. Поэтому прежде, чем организовывать у себя внутри какую-то группу по разработке или по кастомизации, убедитесь, что у людей есть ресурсы на это и время. Потому что, безусловно, обучение важно, но важнее – как это будет использоваться на практике и как эти навыки будут потом применяться.

Вот на этом слайде собраны, наверное, основные вопросы, которые могут вам помочь при выборе упражнений или при постановке задач разработчику. Ну, например, «с какой целью будет использоваться упражнение»? Вот вы писали, что упражнение используется для оценки компетенций. А зачем? Это же не просто так мы оценили компетенции, получили какие-то результаты и «ну, здорово». Вот у нас теперь есть такие результаты, на этом все.

Какие задачи бизнеса решает оценка? С какой целью вы используете упражнения? Зачем они вам нужны? Все эти цели могут быть как единовременно использованы: для PDP, для составления индивидуальных планов развития, для обеспечения развития, так и эти цели могут быть абсолютно дискретными. То есть, друг от друга никак не зависеть. То есть, мы можем использовать цели только для отбора, например, и не планируем по ним давать обратную связь, составлять план индивидуального развития и как-то что-то делать с человеком. Нам нужно отобрать под конкретную должность, конкретную позицию самых лучших из тех, которые у нас есть.

Второй интересный момент – это обучение, создание резервов, выделение сильных и слабых сторон и так далее. И, вы не поверите, но не всегда подходят одни и те же упражнения, и это важно учитывать при использовании упражнений.

Какие есть возможные источники информации для создания упражнений?

Какие есть возможные источники информации для создания упражнений? Здесь описаны самые часто встречающиеся вопросы: какое поведение требуется? Каков организационный контекст? И какие типичные рабочие задачи? Зачем это нужно? Требования к поведению – информация у нас зашита, в основном, в модели компетенций. Это почти во всех компаниях формализовано. Если нет – мы используем нашу универсальную модель компетенций и помогаем выяснить, какое же все-таки поведение требуется. Что касается организационного контекста… Довольно сложно нам, как провайдерам, эту информацию довольно быстро собрать. Потому что наше упражнение должно моделировать ситуацию реальную. А чтобы оно моделировало реальную ситуацию – в ней не должно быть ничего невозможного для участника. Например. Может быть такое, что корпоративная культура компании выстроена таким образом, что принять самостоятельное решение ну вот вообще невозможно. Обязательно его нужно согласовать со всеми, 15 раз обсудить, поговорить, ну невозможно. Если мы даем человеку задачу: без учета мнений других, самостоятельно принять решение в контексте упражнений, то он может его не принять просто потому, что в его сознании это невозможно: ему нужно сначала со всеми побеседовать. Пока нет такой возможности, то и решение он принимать не будет. Не потому, что глупый или не знает, какое решение здесь могло бы быть, а просто потому, что это не поддерживается корпоративной культурой. Про типичные рабочие задачи. Мы, например, хотим увидеть компетенцию «планирование» - насколько человек планирует или не планирует. И если мы человеку, который планирует на годы вперед, занимается стратегическим анализом и планированием, даем задачку, связанную с планированием дня, например, или какого-то очень узкого, достаточно простого мероприятия, есть шанс, что он не отнесется к этой задаче серьезно и не покажет своих, собственно, компетенций, потому что у него планирование в других задачах проявляется. И наоборот. Если мы подбираем секретаря, допустим, и нам важно, чтобы он хорошо планировал рабочий день шефа, а даем задачку на планирование стратегической цели компании на пять лет вперед – это тоже не особенно релевантно.

Вопрос про кандидатов: вот кто те люди, которые будут это упражнение проходить?

Вопрос про кандидатов: вот кто те люди, которые будут это упражнение проходить? Вот они с каким багажом пришли вот к этой точке? Какой у них есть опыт? Есть ли у них какой-то уровень специфических критических качеств? Какой у них был бэкграунд, в том числе, образовательный? Нам в упражнении важно понимать: а какие есть ресурсы или должны быть ресурсы у человека, чтобы с ним справиться. Исходя из этого, выстраивать уже дальше концепцию. Немаловажный вопрос: а как у вас выстроена процедура оценки в компании? У вас это, в основном, индивидуальная работа с каждым конкретным участником executive assessment или «индивидуальный ассессмент» или вы, чаще всего, проводите в групповом формате? И сколько времени у вас отводится на оценку таких людей?

Ну вот, смотрите, у нас получилось так, что больше всего ответов, наверное, связаны с групповым форматом ассессмента – примерно один день. Два дня – бывает, например, тестовый, такой формат тоже существует, и у наших клиентов мы тоже наблюдаем, помогаем. Бывает и индивидуальный. Причем индивидуальный бывает по паре часов, бывает – по 5-6 часов. И вы видите, что разница значительная может быть между временем. При проведении тренинга по разработке упражнения я сталкиваюсь, в основном, с таким запросом: нам нужно сделать побыстрее всю процедуру. То есть, мы с утра начали, провели оценочные мероприятия, тут же заполнили оценочные формы, выставили оценки, скалибровались, синтегрировались, сформулировали обратную связь и тут же вечером дали обратную связь. Такой запрос, наверное, самый часто встречающийся, потому что скорость сейчас очень большая у нас, и очень хочется, чтобы сделали быстро. Если говорить о классическом ассессменте, который предоставляет компания SHL, то на оценку восьми человек у нас уходит один день оценки, один день – заполнение оценочных форм, один день – минимум – на интегральную сессию со всеми наблюдателями. На написание отчетов и на обратную связь мы закладываем еще какое-то количество, в зависимости от объема. То время, которым мы располагаем и планируем оценку, немножко может отличаться от потребностей внутренних заказчиков во внутренней корпоративной оценке. И это важно понимать. Потому что, видя некоторые внутренние упражнения компании SHL, вы увидите «подготовка – час, проведение – 30 минут, потом еще отчет 20 минут». Если у вас есть всего два часа на оценку, то, наверное, такой формат вам не очень подходит, его нужно либо кастомизировать, либо как-то переделать под себя, либо выбирать другой каталог упражнений. И наоборот: если у вас есть много времени, вы хотите получить комплексную оценку сложных компетенций, этот формат наиболее оправдан.

Кто будет выступать в роли наблюдателя и кто будет выступать в роли ролевого игрока?

И последний вопрос, про который часто забывают, но я считаю его очень важным. Кто будет выступать в роли наблюдателя и кто будет выступать в роли ролевого игрока? Который будет симулировать взаимодействие в ролевой игре, в беседе с подчиненным и клиентом, с коллегой. Потому что часто, покупая упражнение, компании не всегда готовят себе такой плацдарм людей, которые будут, с одной стороны, выполнять функцию части упражнения, ролевой игрок – это часть упражнения, и не всегда понимают: а кто, собственно, должен оценивать эти кейсы и как сделать так, чтобы формат оценочных форм или руководств оценки был удобен именно для тех людей, которые будут оценивать. Потому что одно дело – это профессиональные оценщики, которые занимаются этим постоянно и делают это на одном уровне качества и другое дело – это наблюдатели от бизнеса, у которых не очень много времени на изучение материала, и надо, чтобы все было просто, понятно и при этом не потерять объективность и не потерять данных. Ролевой игрок – это какой-то один человек в компании, который будет участвовать во всех ролевых играх? Или вам нужно подобрать их несколько для того, чтобы они в разных регионах одинаково взимодействовали с участниками для того, чтобы обеспечить валидность самого упражнения и сопоставимость результатов потом. Поэтому на эти вопросы, пожалуйста, ориентируйтесь, когда выбираете упражнение или когда даете техническое задание разработчику и здорово, если ответ у вас будет уже непосредственно к началу.

«Компетенция – айсберг поведения успешных сотрудников»

«Компетенция – айсберг поведения успешных сотрудников» - наверное, самый часто встречающийся мем в HR. Зачем я вас сюда привела? Напомнить вам о том, что «делаю» и «буду делать» - это только верхушка айсберга, а в упражнениях мы как раз видим, что человек делает, как он проявляет себя в поведении. Под этой верхушкой скрывается то, насколько он знает, как это делать, насколько у него его склонности и личностные предпочтения соответствуют цели, насколько он может и способен и насколько он вообще хочет этим заниматься – они «под». И в упражнении вы видим только то, что закрашено синим и чуть-чуть -то, что закрашено оранжевым цветом. То есть, то, что человек проявляет или он рассказывает, как нужно сделать, но сам не делает – то, насколько он знает «как».

На следующем слайде есть «Пример Компетенции». Я для примера взяла компетенцию – наверное, самую часто встречающуюся – это «лидерство». Вы правильно все говорили в самом начале, что мы создаем упражнения и используем их для оценки модели компетенций. Первое, что нам нужно понять: а что мы хотим, чтобы человек сделал в рамках этой компетенции? Что он должен продемонстрировать? Какие свои знания и какое поведение? Не всегда индикаторы описаны таким образом, что не оставляют никаких вопросов. Посмотрите, например, на четыре индикатора, которые есть у вас на слайде. «Поддерживает, подбадривает, воодушевляет других на достижение общей цели», «умеет сконцентрировать усилия команды», «координирует действия группы» и «способствует развитию других». А как мы поймем по поведению сотрудника, которое мы видим где-то, в каком-то упражнении, что эти индикаторы он проявляет на максимум? Или, наоборот, на минимум? Какие индикаторы вас смущают?

Давайте попробуем немножко визуализировать и понять, что мы как наблюдатели должны в поведении увидеть. Что мы можем здесь увидеть и насколько нам понятны индикаторы, которые здесь прописаны?

«Способствует развитию других». А еще лучше – ищет способы развития других. Как мы поймем, что он сидит на групповой дискуссии и ищет какие-нибудь способы развития других. Есть варианты у кого-нибудь? У вас есть разные варианты на тему того, как это может проявляться в поведении. Неплохо бы перед тем, как прописывать что-то в оценочной форме или требовать этого от участника, договориться: а что мы понимаем? Вот в нашей компании способствует развитию других – это как? К каждому индикатору нужно точное описание и понимание, что и как оцениваем, что и как проявляется. Потому что эти индикаторы – они не плохие. Они рабочие индикаторы вполне рабочей модели компетенций. Не всегда может быть понятно: к конкретному упражнению как это можно приложить? То же самое «поддерживает, подбадривает и воодушевляет других». Какие конкретные действия помогут нам понимать, что сейчас, в данный момент, он поддерживает или подбадривает?

«Умеет сконцентрировать усилия команды». Очень сложно описать, что он умеет или не умеет. Можно описать, концентрирует он сейчас усилия команды на чем-то или нет. В ролевой игре, например, можно посмотреть, поддерживает он или подбадривает.

«Координирует действия группы». Тоже не всегда понятно однозначно, координирует – это как? Поощряет высказывания точек зрения, например. Распределяет роли, дает обратную связь. Нам бы неплохо определиться: мы все вот это ждем от участника? Или какую-то часть если он проявит – уже хорошо?

Первое, что поможет вам выбрать упражнения или разработать их под себя – это работа с вашей моделью компетенций

Поэтому, первое, что поможет вам выбрать упражнения или разработать их под себя – это работа с вашей моделью компетенций, когда вы к каждому индикатору описываете: а как в вашей компании это может проявляться в поведении? И зачем это нужно? Это поможет не только с упражнениями, но и поможет при формулировании планов развития, обратной связи, вещей, связанных с дальнейшей деятельностью. Потому что таким образом у вас получается связь между упражнением конкретным и вашей моделью компетенций, которая в компании существует, должны проявляться не только в упражнениях, конечно же, но и на рабочем месте.

А что такого должно быть в упражнении для того, чтобы у участника была возможность проявить эти индикаторы?

Второе упражнение, которое здесь можно сделать: подумать, а что такого должно быть в упражнении для того, чтобы у участника была возможность проявить эти индикаторы?

Конкретнее: чтобы мы увидели, что человек поддерживает, подбадривает и воодушевляет других, что такого должно быть в упражнении, чтобы у него была такая возможность? С первым индикатором давайте попробуем поработать. Конфликт, например, в котором есть стороны, которых нужно поддержать, подбодрить и воодушевлять. В ролевой игре, например, если сложная ситуация: у подчиненного демотивация, потухший подчиненный в ролевой игре. Ситуации, приближенные к реальной ситуации кейсов компании. Групповая задача, где необходимо решить общую задачу с недостающими данными, защитить идею. Демотивированный сотрудник. Действительно, чтобы поддерживать и подбадривать кого-нибудь, должно быть, в первую очередь, кого подбадривать, и этот человек должен нуждаться в этой поддержке. Что касается в групповой работе? Всегда ли мы можем гарантировать, что у нас будет кандидат, которого нужно поддержать и подбодрить? Если он не подсадной. Можем ли мы гарантировать, что в групповой дискуссии у нас обязательно будет кто-то такой, кто демотивирован, расстроен, которого нужно поддержать и подбодрить? Чтобы участник наш лидерство проявил? Безусловно, в группе может быть такое, что кто-то расстроен, его нужно поддержать. И здесь возникает второй вопрос. Во-первых, не обязательно такое будет, а второй вопрос: если у нас шесть человек сидят за столом, и один из них расстроен? Нас все пять должны бросаться его поддерживать и подбадривать? Если один уже поддержал и подбодрил, то всем остальным мы ставим минус за проявление этого индикатора? Ну, они-то не поддержали и не подбодрили и не воодушевили. Сделал это только один. Как вы поступаете в этой ситуации?

Смотрите. Казалось бы, в групповой дискуссии это легко посмотреть. Но нам нужно понимать: а какие условия в групповой дискуссии должны соблюдаться, чтобы, во-первых, у участника была возможность это проявить, а, во-вторых – как мы будем оценивать потом результат. Дельта от среднего – то, что мы видим в групповой дискуссии – у кого эта компетенция или этот навык, склонность проявлена больше, чем у других. Или он больше мотивирован, чтобы проявлять это поведение, по-разному бывает. Поэтому здесь групповой дискуссии может быть недостаточно. Можно смотреть другие упражнения или добавить какие-нибудь дополнительные задания. Групповой дискуссии точно недостаточно, чтобы точно сказать, что этот поддерживает, а этот – не поддерживает. Выделить дельту – возможно. Кто-то тут вспоминал «Лидеров России» … Основная задача «Лидеров России» - выделить лучших, а не оценить качество каждого индивидуально. Вот в таких ситуациях это работает, не всегда. Поэтому здесь обязательно второе задание, резюмируем: мы проделали работу по описанию каждого индикатора, как это проявляется в поведении. Вторая часть: а что такого должно быть в упражнении, чтобы у участника была возможность это проявить, а у нас была возможность это оценить у каждого? Участники должны находиться в равных более-менее позициях и не должно быть такого, что мы дискриминируем кого-то, исходя из построения кейса. Когда вы выбираете кейс или читаете – обратите на это внимание.

На следующем слайде вы видите дизайн модели компетенций, которые бывают чаще всего. В начале это какие-то общекорпоративные компетенции, которые на всю компанию действуют и отдельно выделяются иногда менеджерские компетенции, только для руководителей, отдельно какие-то функциональные компетенции, только для отдела продаж, для производства, например. И отдельно еще технические компетенции, их называют еще профессиональными компетенциями, то есть это про конкретные навыки и знания для позиции или группы позиций. И вот здесь вопрос при выборе упражнения: а можно ли все эти компетенции посмотреть в одном кейсе? Нам нужен такой кейс, который был бы очень емким, и он посмотрел бы нам и общекорпоративные, и менеджерские, и функциональные, и технические. Если у вас есть такая потребность – посмотреть все – или вы смотрите технические компетенции, профессиональные компетенции – зашиваете ли вы это в один кейс или нет? Напиши, пожалуйста, в чат, чтобы мы видели ваш опыт, а я пока расскажу, что мы об этом думаем.

С точки зрения валидности самой процедуры мы здесь рекомендуем разделять между собой общекорпоративные компетенции поведенческие, которые включают, в том числе, менеджерские и функциональные, и технические компетенции.

С точки зрения валидности самой процедуры мы здесь рекомендуем разделять между собой общекорпоративные компетенции поведенческие, которые включают, в том числе, менеджерские и функциональные, и технические компетенции. Потому что для проявления этих компетенций важен контекст, важны задачи, которые мы перед человеком ставим. И если мы говорим о том, что у нас есть техническая какая-то компетенция, где мы смотрим, знает он или не знает и умеет он или не умеет, это немножко отличается от формата поведенческих компетенций, где мы скорее не про умеет/знает, а «какой стиль поведения он выбирает в той или иной ситуации?», «а как он действует в незнакомой ситуации?» и так далее. Поэтому технические компетенции и поведенческие мы в SHL разделяем.

Бывают случаи, когда основная задача – посмотреть технические компетенции. Но дополнительно – если вдруг что-то увидите – дать комментарии для развития, например, по другим компетенциям тоже. Такое тоже бывает. Поэтому здесь мы просто ставим для себя задачу, что концентрируемся мы на вот этом блоке. И если будут какие-то комментарии – тестом, советами, рекомендацией – мы можем помочь участнику обратить туда внимание тоже. Но оценку мы ставим только по тем компетенциям, которые у нас ставились во главу угла с самого начала. Это довольно важный вопрос. В основном, смотрим менеджерские компетенции, корпоративные больше сквозные – наверное, это самый часто встречающийся формат дизайна оценки.

Про количество компетенций в одном упражнении. Если говорить про количество, то тут важно понимать, что все компетенции немного разные по наполнению: у кого-то это 18 индикаторов в одной компетенции, у кого-то 4 или 3. Поэтому их довольно сложно сравнивать между собой. Если смотреть, что говорит исследование: сколько компетенций можно в принципе в одно упражнение «затолкать», чтобы участник справился? Это зависит от возможности наблюдателя их между собой «разлепить», чтобы они у нас не пересекались, и мы не наказывали за одно и то же несколько раз и не хвалили за одно и то же несколько раз. Он нам сказал одно слово, а мы ему плюсиков наставили в куче разных компетенций. Поэтому основное ограничение – это возможности наблюдателя различные компетенции увидеть в одном кейсе за короткое время и их между собой «разлепить». Максимальная цифра, которую я лично встречала в исследованиях – это четыре компетенции в рамках одного кейса. Больше не советует никто. Здорово, если у вас есть возможность набрать большое количество упражнений и маленькими кусочками – по две, по три компетенции это смотреть. Не всегда это получается. Когда нужно массово оценить большое количество людей, упражнения часто подбираются скорее более емкие, чтобы больше компетенций можно было посмотреть, но в качестве основных рекомендуется не больше четырех компетенций в одном кейсе. Наверное, не стоит обсуждать, «почему»… Понятно, что по-другому мы просто не «разлепляем» их между собой, и оценки, которые человек получает, не всегда привязаны к какой-то конкретной компетенции.

Давайте на этом слайде подрезюмируем, от чего зависит выбор. Мы должны понимать, что человек должен сделать, какого рода рабочие задачи перед ним должны стоять? Как выглядит это поведение? За счет чего ему удается проявлять эффективность? И можно ли это наблюдать непосредственно? В предыдущем примере с компетенциями было «ищет возможности». Иногда – ищет у себя в голове, и тогда мы не знаем, он сейчас сидит и ищет или просто сидит спит? Может быть, «ищет» - это когда он говорит: «есть вот такой вариант и вот такой вариант, еще вот такой вариант». Поэтому здесь нужно заранее убедиться, насколько это можно наблюдать. В некоторых компетенциях – я сейчас не вспомню точно формулировку – но в одной из них мы видели такую интересную фразу: «Предлагает серию незапланированных экспромтов». Вот как наблюдатель может понять: это сейчас экспромт или не экспромт, а во-вторых – запланирован этот экспромт или не запланирован. Вот эти штуки довольно сложно оценить в упражнениях, потому что мы не можем залезть человеку в голову.

Про корпоративную культуру мы говорили, что эффективность организации зависит не только от каждого конкретного сотрудника и его компетенций, но и того, как вокруг построена работа. Поэтому следите, чтобы упражнением корпоративная культура… Она не обязательно должна биться абсолютно точно с вашей, но она не должна противоречить. Если у вас есть какие-то ценности закрепленные, традиции, нормы, установки, которые в компании действительно имеют вес и влияют на сотрудников… Не те, которые просто на стенке написаны, а те, которые действительно влияют. Нужно следить за тем, чтобы в упражнении не нужно было участнику идти против этих ценностей, установок в попытке проявления компетенции «лидерство», допустим.

Что касается проявления в разных видах… В Центре Оценки или Центре Развития есть такая дихотомия по степени определенности. В тренинге или Центре Развития мы чаще всего максимальные проявления хотим посмотреть, способность человека делать то или другое. В оценке чаще всего проявляются типичные проявления. Это готовность делать одно или другое. Таким образом, при выборе упражнений, при кастомизации их или при разработке подумайте: а что вы сейчас больше всего хотите в человеке увидеть? Насколько он способен здесь и сейчас по максимуму реализовать какую-либо задачу? И тогда степень определенности должна быть выше у него при постановке задач, например. Если мы говорим: «Поставь, пожалуйста, цели подчиненному по SMART», то мы здесь что проверяем? Насколько он знает, что такое SMART, насколько он способен четко следовать этому алгоритму, объяснить подчиненному и добиться того, чтобы тот понял. Это максимальное проявление: насколько хорошо он справится с этой задачей. В ситуации оценки чаще всего есть такая проблема, есть подчиненный. Ты можешь делать все, что угодно, чтобы проблема была решена при взаимодействии с сотрудником. Ты можешь ему ставить задачи по SMART, можешь не по SMART. Можешь использовать коучинг, можешь использовать какую-то диктатуру и авторитарный режим управления. Спектр возможных действий – он огромен. И здесь мы смотрим его личную готовность, какой из этих инструментов он выберет. Что для него наиболее типично: начать беседовать по душам или погрозить пальцем и стукнуть кулаком по столу или все-таки поставить цель по SMART? Здесь мы его не ограничиваем. Поэтому при формулировании задачи вы можете менять таким образом контекст. Все остальное остается то же самое: описание проблемы, данные, которые есть в кейсе. Меняя саму формулировку задачи, вы меняете возможности этого упражнения под разные цели.

Если у вас Центр Оценки на конкретную совершенно позицию и здесь и сейчас нам нужны максимальные проявления – это тренинг, мы делаем один акцент. Если мы хотим посмотреть на потенциал, на развитие в будущем, на типичные проявления – тут другой акцент.

Типы упражнений можно свести к небольшой табличке. Те, кто у нас был на тренингах, часто ее видят, наверное: упражнения, связанные с взаимодействием с людьми и работа с задачами. Считается, что в классическом Центре Оценки обязательно должны быть и те, и другие. То есть, и на взаимодействие с людьми, и на работу с задачами. Они позволяют моделировать ситуации разного контекста. Групповая дискуссия – это, чаще всего, совещание, обсуждение. Ролевые игры – это, чаще всего, один на один беседа с клиентом, коллегой или подчиненным. Упражнение на поиск фактов – это ситуация поиска информации, сбора информации под какой-то неизвестный человеку доселе вопрос. Аналитическая презентация и индивидуальное деловое упражнение очень похожи иногда по содержанию документов, но в презентации нужно свое решение озвучить, презентовать, ответить на вопросы наблюдателя, а в индивидуальном деловом упражнении – все то же самое выполняется письменно чаще всего, отвечая на какие-то вопросы в буклете. Поэтому про типы упражнений мы с вами долго говорить не будем, единственное, что хочу заметить: если у вас еще нет подобной матрицы оценки в компании, и есть желание как-то упорядочить и структурировать свою работу с упражнениями, нужно ее сделать. Что здесь есть? Слева – компетенции, которые в компании есть, для примера приведены «руководство», «коммуникация» и так далее. А сверху – типы упражнений, это не обязательно упражнения конкретные с конкретными названиями. Но хотя бы типы упражнений, в которых эти компетенции будут проявляться в большей степени. Понятно, что «руководство» лучше всего проявится в «Руководстве с подчиненным», в ролевой игре с подчиненным. А «анализ», например, лучше проявится в аналитических кейсах, таких как «презентация» или «ИнДУ» или «поиск фактов». Если такой матрицы у вас еще нет, сделайте, и вы как раз можете увидеть, какие у вас упражнения, например, могут быть наиболее емкими. Например, в этом формате три упражнения: «Групповая дискуссия», «Презентация», «ИнДУ», «Поиск фактов». Самые емкие по этой модели компетенций – по три компетенции в каждом здесь мы можем увидеть. И второй момент: помним про ограничения: не больше четырех основных компетенций в упражнении, чтобы слишком много надежд не возлагать на каждое конкретное упражнение. Это позволит вам оценить.

А какой бизнес выбрать для упражнения? Объясню, что я имею в виду. Обязательно ли, если мы работаем в производственной компании, производящей сталь, у нас в упражнении должна быть такая же производственная компания, которая производит сталь? А если мы продаем пирожные, то нам нужно обязательно упражнение, в котором будут продаваться только пирожные? Чаще всего в SHL используются упражнения, которые не привязаны к конкретной отрасли или к конкретной компании. Более того, мы на тренингах и при выборе упражнений рекомендуем: посмотрите, пожалуйста, на упражнения, которые полностью не повторяют вашу сферу деятельности, но схожи по тем задачам. Именно то, о чем вы пишете: для высокого потенциала используются, в основном, не такие кейсы. В основном, то, чем мы в SHL занимаемся в плане   нескольких запросов, связано с оценкой потенциала. Мы редко оцениваем конкретные навыки и на низких областях: это обычно уходит во внутреннюю оценку компании. И здесь я бы согласилась с тем разделением, которое вы сейчас обозначили: если у вас много специфики, бизнес настолько специфичен, что не похож один на другой, если низкие должности, где важнее компетентность, чем компетенции… Так тоже бывает: нам нужно понимать, как он конкретно в этой ситуации использует свои знания и навыки, насколько это позволяет ему добиться решения задач. То здесь используем обязательно кейсы, которые настроены на определенный бизнес. Если руководящая позиция и нужно посмотреть вообще потенциал, как человек справляется с незнакомыми задачами, то здесь лучше, на мой взгляд, посмотреть на кейсы, которые похожи по контексту задач (мы уже говорили, что корпоративная культура не противоречит, компетенции можно видеть), но не повторяет абсолютно ту ситуацию, которая есть в компании. Почему так? Потому что нам важно посмотреть, насколько человек пользуется своими предыдущими знаниями и опытом в этой сфере или он пользуется своими компетенциями: своим анализом, своими личностными качествами, своими способностями.  Поэтому здесь единого  правильного ответа нет, важно просто знать, что есть тот и другой вариант и попробовать на себе: если у вас лучше работают на результат свои, свой контекст, то нет никаких причин от этой позиции отказываться, наоборот. 

Спецификация упражнения – это тот слот, который поможет вам сформулировать ТЗ для разработчика, например. Вам нужно описать критерии, их может быть до пяти. До пяти, но это совсем максимум, мы говорили, что четыре основных, но может быть дополнительный один. Что это за критерии? Это знания/умения, это способности или готовность действовать? Какова сложность этого поведения? Это базовые навыки, которые мы ожидаем увидеть, или очень развитые модели? Об этом нужно договориться. И ситуация, описание ситуации. Что за тип упражнения вы ищете? Какие проблемы чаще всего у сотрудника на этой позиции могут возникать? Технические, финансовые, проблемы с персоналом? Для того, чтобы рабочие задачи были похожи.

Тип организации, отрасль. Требуется ли вам какая-то специфика или это не обязательно? Вам достаточно FMCG-компании или производства. Уровень в организации, должность участника должны быть похожи в упражнении. Если у нас генеральный директор, то в упражнении лучше, чтобы у него была возможность проявить себя именно на этой позиции: принимать соответствующие решения и использовать ресурсы. Насколько это больше к профессиональным знаниям близко или к поведенческим компетенциям? Насколько информация должна быть сложная? И насколько длительное упражнение вы ждете? Причем длительность – не только про непосредственно проведение упражнения, сколько человек готовится и сколько он потом презентует, но и это связано с обработкой потом информации, лучше это тоже учитывать.

Ну и последний слайд – про пилотные проекты и валидизацию. Если у вас уже есть упражнения, вы их приобрели или только собираетесь валидизировать, связать успешность прохождения оценки по этим упражнениям с эффективностью работы, можно   только внутри компании. Как я уже говорила, сложно валидизировать одно упражнение в отрыве от всего. Само по себе упражнение ничего не предсказывает. Только совместно с другими источниками информации или с другими упражнениями, в правильно выстроенном Центре Оценки мы можем сказать, что вот этот дизайн – он позволяет предсказывать успешность, этот – нет. Вы можете проводить самыми простыми двумя способами валидизацию у себя. Вы можете проводить тренинг наблюдателей. Не обязательно должны быть HR-ы, все чаще обращаются производители бизнеса. Просят научить быть наблюдателями не только в ходе оценки, в Центре Оценки, но и непосредственно на рабочем месте. Это может быть пилотная группа: сотрудники внутренние компании, которые не проходят сейчас оценочные процедуры, но могут поучаствовать в «обкатке» упражнения. Главное, чтобы выборка этих людей была репрезентативной, то есть, они в принципе подходят под тот уровень упражнений, которые вы выбрали, и не передадут никому данные по этому упражнению, утечки информации не произойдет.

Что легче всего посмотреть? Это насколько инструкция понятна и содержание ясно и насколько достаточно информации и времени для решения задач. Если вы еще такого упражнения не проделывали никогда у себя в работе, то попробуйте. Вы можете делать это, начиная со своего отдела, пригласить кого-то самого заинтересованного из бизнеса, кто хочет познакомиться с форматом оценки. И здорово, если такие калибровочные сессии будут у вас регулярными. Это позволяет не только оценивать качество упражнений, которые у вас есть, и дорабатывать их вовремя, но и калибровать между собой непосредственно наблюдателей. Для того, чтобы все оценки были объективными по одинаковым критериям, по одинаковым заложенным в упражнение данным.  Мы планировали, что человек будет действовать вот так – он так и действует. Мы планировали, что он увидит вот это, но вот это никто не видит. Значит, нам надо либо что-то с упражнением сделать, либо мы не те компетенции смотрим.

Спасибо вам! С любыми вопросами, пожалуйста, обращайтесь к нам напрямую!