Вебинар "Модели компетенций SHL. Акцент на IT"

Вебинар "Модели компетенций SHL. Акцент на IT"

Спикер: Ирина Зарина, генеральный директор SHL Russia&CIS

Поехали. Итак, о чем сегодня пойдет речь – мне бы хотелось рассказать вам о модели компетенций SHL, поскольку существует множество, не то что мифов… много моделей, много упоминаний, мне бы хотелось уложить все это в стройную систему: как это развивалось, какие есть прикладные модели, прикладные выводы, которые вы можете использовать в своей работе. Надеюсь, это будет полезно.

Мы поговорим про разные цели и походы к моделированию

Наверное, про компанию SHL нет особого смысла рассказывать. В России 27 лет, уже фактически 28, если мы говорим про глобальное присутствие, то это более 40 лет. Поэтому данных накопилось много, изначально модели строились концептуальные, и в том числе на тех требованиях, которые предъявляли компании, включая глобально-международные, на разные рынки, и из них консолидировалась информация. Так, например, была построена одна из первых и самых известных моделей, о которой я расскажу чуть позже. Мы поговорим про разные цели и походы к моделированию, поскольку цель определяет средства, и когда вы видите абсолютно разные по виду модели, нужно понимать, для чего они строились. Об этом чуть позже. И также, помимо моделей, вот модель раз, модель два для такой-то цели, мы с вами пройдемся по такому прикладному чек-листу «Как проверить Вашу модель компетенций», насколько она практична, жизнеспособна, я не могу сказать, что валидизировать, но хотя бы по формальным признакам. Плюс я помню, что обещала рассказать про модель компетенций для IT.

Модель компетенций – это та система и структура, которая цементирует жизненный цикл работы сотрудника с компанией

По большому счету, для чего существует модель компетенций – проговорю сейчас банальные слова – но это та система и структура, которая цементирует весь жизненный цикл работы сотрудника с компанией, то есть тот сквозной критерий, по которому принимаем, перемещаем и иногда ротируем и расстаемся с человеком. Если посмотреть исторически, какие были определения, то акцент на то, что это сплав и мотивации, и личностных черт, и образа «я», и знаний, то есть всего на свете, мы посмотрим потом с вами на айсберг компетенций, который наверняка вы все знаете, помните. Также мы говорим о том, что это можно померить, измерить, это можно увидеть, это поведение, и это нужно в работе. Из литературы понятно, что это нужно читать Спенсера, понятно, что это нужно обращаться к истокам и нужно начинать смотреть на все по компаниям, по тем моделям, которые развивались в компаниях с начала 80-ых, по-честному, даже с середины 80-ых – это то благодатное поле, когда стали это сплавлять и пытались уже кристаллизовать.

Модель компетенций нужна, когда от индивидуального выбора или поведения зависит успех или неуспех какого-либо действия, важного для компании. В остальных случаях модель компетенций это немножко от лукавого.

Общие моменты, такой своего рода чек-лист, когда вы можете сказать, а действительно ли нужна модель компетенций. Я не буду зачитывать слайд, я сейчас проговорю. Когда модель компетенций фактически не нужна? Потому что нам говорят: нужна модель компетенций, есть какие-то совсем линейные сотрудники, давайте что-то для них сделаем. И, по большому счету, там нужна 1-2 компетенции, когда мы говорим, что «действует по инструкции», «выполняет». И тогда какая-то расширенная модель не нужна. Она может быть только моделью ценностной корпоративной, определяющей, что этот человек подходит компании, и что мы можем потом его брать на вырост. Если вы на вырост брать не собираетесь, то здесь модель компетенций не нужна – от человека ничего не зависит. Модель компетенций нужна, когда от индивидуального выбора или поведения зависит успех или неуспех какого-либо действия, важного для компании. Вот для вас маркер. В остальных случаях модель компетенций это немножко от лукавого.

Разрыв желаемого и действительного при моделировании находится в соотношении 30:70

Как я уже сказала, помогает или не помогает, успешное поведение или неуспешное для работы – по большому счету, модель компетенций – это то, каким образом мы в том числе предъявляем свою корпоративную культуру. Иногда не действительную, иногда желаемую. Вот здесь нужно очень четко понимать, что разрыв желаемого и действительного при моделировании находится в соотношении 30:70. То есть, можно давать прогностический компонент «мы хотим, чтобы человек был таким-то», и, скорее, видоизменять эти требования постепенно, подтягивая к желаемому образу корпоративной культуры. Поскольку если мы сразу зададим требования «мы хотим, чтобы он был инновативным, открытым, гибким», а у нас достаточно жесткая иерархическая структура - это не хорошо и не плохо, она просто такая – у нас определенная культура, то этот человек не приживется, он будет не успешен в существующих обстоятельствах. Поэтому балансирование – какие задачи, какие долгосрочные цели стоят, какая нам нужна для этого поддерживающая культура – вот это два таких рычага. Всегда мы говорим о том, что может быть и модель компетенций здорово составлена, и она на будущее, но при реализации текущих задач она не работает. Нужно помнить о 3 столпах. Коммуникация в модели компетенций – это что я от вас хочу как компания? Я хочу это-это-это. Но при этом мне нужно мотивировать, поощрять на это поведение, обучать, рассказывать, пояснять, поддерживать и третье, мне нужно создавать процедуры в реальной деятельности, чтобы это поведение было просто возможным и вело бы к успеху. Поэтому две стороны медали. Я скажу вам больше, что когда рассматриваются стратегические вопросы, даже на совете директоров есть отдельный блок, связанный с культурой, людьми, там как раз корпоративная культура, какие ценности, какое поведение нам нужно фактически как ресурс для реализации задач - это отдельный большой блок.

Компетенции – это не вещь в себе, они нужны для чего-то, то есть такой statement, заявка, что мы хотим от сотрудника, чтобы что? 

Поэтому если мы говорим про философию именно от SHL, то компетенции – это не вещь в себе, они нужны для чего-то, то есть такой statement, заявка, что мы хотим от сотрудника, чтобы что?  И компетенции – это не просто описание умного, доброго, красивого сотрудника, а то, что отличает более эффективного от неэффективного, либо совсем средненького, который кое-как справляется. То есть, что является этим дифференциатором поведения, вот этим ДНК успеха. Это должно быть… «относится к конкретной организации», что здесь имеется в виду – поскольку SHL известен своими универсальными моделями, мы воспринимаем универсальную модель как конструктор, из которого нужно выбрать, что релевантно именно для вашего случая, для вашей конкретной организации. Либо что является приоритетом в работе конкретного человека, либо для конкретной должности. Слава Богу, прошли времена, когда было модно писать 50 компетенций поведенческих, собрать библиотеку и потом радостно предъявлять требования сотрудникам. Уже от этого отошли все, все стараются мыслить компактно, управляемым количеством. Поэтому приоритизируем. И естественно, если мы говорим про нашу концепцию, что может быть увидено, измерено, влияет на результат, то и есть компетенции. Все остальное «думал», «казалось» это очень сложно померить. Можно, но это скорее такие предрасположенности к проявлению компетенций, но не поведение как таковое.

Модель компетенций, если мы на нее посмотрим, состоит из нескольких частей, то есть мы понимаем, что есть движок, что я в этой среде готов что-то делать, проявляя свои способности и проявляя свои склонности, а также обладая схемой поведения, какой-то ролевой моделью, уже укоренившейся, как нужно действовать в подобных ситуациях. И вот эта вся совокупность, нижняя часть айсберга, прорастает, и у нас появляется верхняя часть айсберга в виде поведения.

На самом деле, почему модели выглядят по-разному? Они не хорошие и не плохие, нет правильных и неправильных моделей.

Такой маленький общеобразовательный блок прошел, на всякий случай, поскольку у нас может быть разная с вами степень погруженности в тему компетенций, поэтому сейчас уже мысли более интересные. На самом деле, почему модели выглядят по-разному? Они не хорошие и не плохие, нет правильных и неправильных моделей. Дело в том, что разные школы, в том числе компании – может быть, они не всегда понимают, что относятся к разным подходам – исходят из разных моментов. Кто-то описывает профстандарт как компетенцию, сейчас этот подход достаточно популярен, и это тоже нормально, даже со взгляда SHL. Кто-то описывает те функциональные задачи, которые должен человек решать, кто-то описывает наблюдаемое поведение

Если мы говорим про SHL, то это скорее знания и навыки плюс психологические свойства и качества, которые ведут к наблюдаемому поведению.

И да, мы тоже занимаемся профессиональными компетенциями, когда мы говорим что есть некие знания и навыки, именно связанные с осуществлением профессиональной деятельности – знания каких-нибудь схем, навыки маркетинга, все что угодно – которые должны проявляться в поведении. Вот компетенция это что? Как только этот набор знания, навыков и чего угодно плюс мотивация проявляется в поведении – все, компетенция. Она может быть ближе к поведению, она может быть ближе к профессиональной деятельности, но если нет поведения, действия, то извините, это не совсем оно.

Если мы хотим, чтобы руководитель оценил человека, то проще идти от задачи, от американского подхода. Если мы говорим про обучение и развитие, то проще идти от европейского подхода.

И также есть разные подходы, с точки зрения формулирования, структурирования моделей. По большому счету, на первый план изначально выходил европейский подход, сугубо британский. Это классические поведенческие модели, когда мы встречаем, например, компетенция «Лидерство», и там описано «мотивирует, наделяет полномочиями», ставит задачи, что-то еще делает и т.д. Либо какое-нибудь «Оказание влияния» –  «аргументирует, вступает в контакт и т.д.» Американский подход, он чуть иной, он под задачу. Одно время его не очень было видно, по крайне мере в общем употреблении. Сейчас он, я бы отметила, более популярен в компаниях. Когда мы говорим, есть какой-то блок, например, «Управление изменениями», и внутри этого блока задачи описывается, какое поведение нужно. И дьявол тут заключается в следующем, что оба подхода хороши, вопрос по какую цель, под какую задачу. Если мы хотим, чтобы руководитель оценил человека, то проще идти от задачи, от американского подхода – выполняет/не выполняет задачу и за счет чего, то есть структурировать от этого результата. Если мы говорим про обучение и развитие, под такую более профессиональную схему, то проще идти от европейского подхода, что «не выполняет задачу, связанную с управлением проектами», потому что сказать не может, с коммуникацией проблемы, потому что спланировать не может, потому что с анализом беда, либо нет широты мышления, либо какие-то особенности, связанные с восприятием изменений и т.д., то есть тут нужно видеть первоисточник и хвататься за него, потому что он, как такой корешок, прорастает в разные вершки поведения.

Какая бы у вас модель ни была, попробуйте разобраться, что у нее внутри

Я бы сказала, что эти оба подхода можно комбинировать. По большому счету, такой лайфхак, какая бы у вас модель ни была, попробуйте разобраться, что у нее внутри, под капотом. То есть, если у вас такая классическая поведенческая модель, попробуйте даже для тех же руководителей структурировать, под какие задачи чаще всего, какими блоками мыслят руководители. Управление изменениями, руководство, управление проектами – все, что угодно, какая-нибудь трансляция стратегий, Бог его знает, какие могут быть более крупные блоки. И попробуйте разобраться, а что же там внутри находится. Вот здесь пример, вроде «управление изменениями» и «руководство» чуть-чуть про разное. Как только начинаешь смотреть с точки зрения поведения, есть универсальные кирпичики, которые влияют на эффективность при решении, при реализации одной и второй задачи. Поэтому делайте такую матрицу, для руководителей задачный подход, чтобы разобраться, делает/не делает. С точки зрения HR и понимания при оценке, что западает. Оценки с точки зрения либо отбора, ротации, либо развития. Что у нас происходит с поведением, какой кирпичик западает, и с чем работать. Коллеги, у кого какие модели есть? У кого модели ближе к поведенческим – анализ, планирование, коммуникация. Они с точки зрения HR более практичные. Потому что они помогают разобраться, какую бы задачу мы потом ни вкладывали, в чем корень добра или зла. Здесь, вы видите, мы могли бы вписать еще n-ное количество задач. И опять-таки, такого рода модель, она не дублирует оценку по Performance Appraisal. Потому что зачастую как руководитель действует – выполнена/не выполнена задача, что сделано. Наша же с вами задача разобраться, а за счет чего она выполнена или нет. И вот этот рецепт успеха, им поделиться. Коллеги, а есть ли кто-то, где используется американский подход, ближе к структурированию под задачу? Он классный и замечательный, если это нужно показывать руководителям. Потому что в американских компаниях это скорее вот так. И вообще там даже психометрика структурирована таким образом. Есть ли кто-то, представитель американцев? Ну может, действительно нет, потому что если бы мы беседовали с другой частью земного шара, то у нас бы скорее была абсолютно обратная ситуация. Это как раз разные способы упаковки одних и тех же смыслов под вашу целевую аудиторию. Поэтому проще всего сделать кирпичики, а потом кирпичики укладывать.

Как я уже сказала, какая задача – это вам чек-лист – такую модель можно выбирать. Либо пробовать комбинировать с помощью такого рода матриц.

Когда мы говорим о модели компетенций, очень важно, чтобы она достаточно конкретно описывала поведение. Как пример я здесь привожу модель компетенций SHL (Universal Competence Framework UCF), которая существует на нескольких уровнях.

Вы наверняка сталкивались с уровневыми моделями, не в плане описания уровней, для уровней персонала, а я сейчас говорю о наличии кластеров внутри компетенций, внутри каких-то блоков, индикаторов и т. д., то есть, чаще всего такая иерархическая структура. Если посмотреть здесь, то это 8 факторов, внутри 20 измерений, которые уже больше похожи на компетенции и прообразы, и внутри есть такие прообразы индикаторов как компонент. И чем более конкретно это описано, потому что здесь вы видите недостаточно конкретные вещи, поскольку это универсальный конструктор, вам нужно чуть-чуть допиливать это для себя. Но важно собирать, когда мы моделируем компетенции, не только ярлык, а вот эти маленькие-маленькие компоненты. Я почему об этом говорю, казалось бы, банальная вещь, но с чем сталкиваюсь я, и с чем, может быть, сталкиваетесь вы, очень часто в компаниях есть ярлык – руководство, лидерство, поддержка, сотрудничество, все что угодно, часто даже таким образом называют какое-нибудь сотрудничество и т. д. - ценности, а далее требуется поведенческая расшифровка. Вот здесь-то мы понимаем, что есть, грубо говоря, ярлык, но который нужно расшифровывать, а что конкретно мы имели в виду, каким образом это проявляется в поведении, какие компоненты, из чего это состоит. И вот дьявол начинается именно здесь. Поскольку если это члены одной команды, например, топ-менеджерская команда, да, для нас сотрудничество важно и находится внутри одной культуры, внутри одного культурного кода поведенческого. Произнеся слово сотрудничество… всем понятно, как это выглядит. Это, предположим, выносится как ярлык, либо на кластер компетенций, либо на ценности, но приходит снаружи, либо это нужно транслировать дальше на большее количество людей, нужно тут же расшифровывать, а что конкретно мы имели в виду, как это поведение выглядит. Про 8 факторов чуть позже расскажу, но, хотите, могу сейчас проговорить. 8 факторов это если, грубо говоря, кластеризовать разные компетенции в конструктор, то у нас получается блок, связанный с анализом, интерпретацией, в том числе, туда входит, вы будете удивляться, и анализ, и письменная коммуникация, и даже применение профессиональных знаний. Это не сами знания, возможность обучаться и переносить этот опыт. Есть блок, связанный с инновативностью и системным мышлением, есть взаимодействие, поддержка, есть блок, связанный с восприятием изменений и устойчивостью, то есть, это все-все блоки, которые существуют в поведении. Чуть позже я о них расскажу поподробнее.

То есть, если обобщить рекомендации, то у нас основное ядро, главное, чтобы оно работало для оценки, были вот эти конкретные компоненты, чтобы мы могли увидеть, а это то поведение, которое нам надо или просто ярлык. Далее это обертка, понятая руководителю, которую структурируем в американском подходе или находим описание, определение, зачем это нужно, что это, общими словами, чтобы было понятно, а не 10 компонентов. И далее это яркий ярлык, либо, если у вас есть ценности, связь с ценностями как расшифровка, а что конкретно мы имели в виду. Вот чтобы это было ярко, бросалось в глаза, тогда это запоминается, становится более управляемой ситуацией. Кстати, почему хороши те же самые кластеры – мы прекрасно понимаем, что объем внимания конечен, поэтому даже если у нас много компонентов, это надо структурировать и укладывать в схемки 5-7 компетенций, который применимы, не более того.

Мы понимаем, какое поведение чаще встречается, и появляется уже основа для обсуждения с руководителем, что из этого поведения оставлять, как корпоративную ДНК, а что добавлять.

Если у вас есть возможность каким-либо образом собрать информацию о действующих сотрудниках, пусть в рамках какой-либо универсальной модели, вот мы таким путем идем, есть более эффективные, менее эффективные сотрудники, и получаем оценку на них либо от руководителя, либо хотя бы в каком-то режиме психометрику, либо что-то, оценку относительно хотя бы универсальной модели, мы получаем картинку текущего. Далее мы понимаем, какое поведение чаще встречается, и появляется уже основа для обсуждения с руководителем, что из этого поведения оставлять, как корпоративную ДНК, а что добавлять. Иначе есть риск, что мы уйдем в мечты и предположения руководства, как вы здесь написали. В чем это проявляется? У нас есть, например, те же опросы корпоративной культуры, и зачастую случается, что корпоративная культура, которую видят высшие эшелоны управления, то какие мы здесь и как мы здесь живем, отличается от того, как у нас здесь принято, отвечает средний менеджмент, я уже молчу про линейный менеджмент. Поэтому этот разрыв, он существует, это нормально, поэтому нужно всегда приносить данные, а как это выглядит сейчас. И потом, как я уже сказала, пошагово трансформировать эти требования.

Язык компетенций – это язык требований, как мы хотим, чтобы люди действовали в нашей культуре, какая корпоративная культура формировалась за счет их поведения, как у нас здесь принято и что ведет к успеху.

Так что язык компетенций – это язык требований, как мы хотим, чтобы люди действовали в нашей культуре, какая корпоративная культура формировалась за счет их поведения, как у нас здесь принято и что ведет к успеху. Ну и последний момент – это удобство использования, это, правда, не только инструмент HR, потому что если мы оставляем этот инструмент HR, никто им пользоваться не будет, к сожалению, какая бы чудесная модель ни была.

Для меня компетенции – это способ трансляции требований корпоративной культуры.

Если мы говорим, вот умерли, не умерли компетенции, для меня компетенции это способ трансляции требований корпоративной культуры. Если мы посмотрим на исследования, я понимаю, что сейчас привожу здесь 2018 год, просто подобные исследования не каждый год, по международным, большим глобальным компаниям, проводятся опросы CEO. Мы видим, что сама по себе тема культуры является важной для руководителей, как тот актив, при помощи которого мы реализуем какие-либо задачи. То есть, эта тема, а за счет каких людей мы будем это делать, есть у нас этот актив, тот ли у нас калибр не только знаний, но и поведения, - сейчас начинает выходить на первый план. Я скажу больше, я, когда потом буду рассказывать про IT, там даже взаимодействие по Science, Technology, Engineering, математика, увеличилось, почти 50% успеха зависит от того, как я взаимодействую в команде, есть ли у меня какие-то навыки кросс-общения.

Почти 50% успеха зависит от того, как я взаимодействую в команде, есть ли у меня какие-то навыки кросс-общения.

Казалось бы, люди шли в эти специальности, чтобы не общаться, а потом уже 50% успеха зависят от этого. А что это как не культура, как мы здесь живем. Поэтому, увы и ах, soft-вещи никто не отменял. Сразу проговорю, что я с большим уважением отношусь к так называемым hard skills, профессиональным компетенциям, потому что считаю, что многие вещи нарабатываются долго, годами, это тоже очень важный момент. Это такой statement от меня, заявка, насколько я понимаю, SHL больше воспринимается как про поведенческие компетенции, что, да, главное, чтобы были soft skills, hard – можно потом научить. Чаще всего да, потому что редко требуются ну очень специфичные профессиональные знания, умения, то есть это не такая распространенная ситуация. Но если у вас есть какой-то эксперт с уникальнейшей экспертизой, которая нарабатывается годами, десятилетиями, научной школой и т.д., то, пожалуйста, не надо применять общекорпоративную модель компетенций. Должен быть минимальный гигиенический уровень, чтобы с человеком могли взаимодействовать, но не надо пытаться подтягивать, выбирайте что-то, приоритезируйте, что для вас важно.

По большому счету, модель компетенций – это стандарт поведения

Эта схема, по большому счету, о трансформации корпоративной культуры.  Когда я говорю про трансформацию корпоративной культуры, по большому счету, модель компетенций – это стандарт поведения. То, о чем я говорила – чтобы меняться, надо знать, что от меня хотят, насколько это подходит под мои рабочие задачи, не противоречит ли это моей задаче, будет ли вознаграждение за мое поведение. Такой небольшой офф-топик, сейчас много говорят о взаимодействии, кросс-функции и т.д. Если мы с вами посмотрим на системы  Performance-менеджмента, то увидим, что зачастую сама система (третий блок, поддержка поведения, организационные барьеры процедуры), сама система Performance Appraisal настроена на получение индивидуального результата. При этом мы говорим – а пожалуйста, помогай другим, участвуй в кросс-функциональных активностях. И вот где этот баланс, где мы вознаграждаем это поведение? И получается ли так, что мы поощряем на словах одно поведение, а сама процедура оценки происходит по другим критериям? Поэтому когда вы внедряете любую модель как стандарт поведения, подумайте, нет ли у вас каких-то организационных преград, либо сами задачи, сами KPI требуют иного подхода. С этим даже в очень осознанных, продвинутых организациях сталкиваемся регулярно. Это нормально, это не только российская практика.

Нужно всегда об этом помнить, что приходится менять не только модель, а понимать, где она и в каких условиях будет жить. Либо тогда внедрять ее поэтапно.

Что сказали, как мы это демонстрируем – вот она, модель – и помним, в каком окружении она существует. По большому счету SHL в какой-то мере повезло, потому что, извините за офф-топик, мы были и независимой организацией, потом торговались на Лондонской бирже, затем были инвест-фонды, чего только не было, потом в нашей жизни был Corporate Executive Board CEB, на исследования которых я регулярно ссылаюсь. Потом CEB стал частью Gartner, SHL тоже стал частью Gartner и т.д., тоже много чего интересного узнали, классные совершенно исследования вместе поделали, будучи одним из Talent Assessment подразделений. Сейчас SHL – это снова независимая компания, которая, в том числе, приобретает разные технологические бизнесы. Поэтому с нового года, спойлер, надеюсь, будем вас радовать новинками. Ну а пока не удивляйтесь, что я регулярно ссылаюсь, то на CEB, то на Gartner, вот есть в источниках, поскольку это наши родные пенаты, в 2017 году прямо совсем родные пенаты были.

Когда мы говорим про компетенции, нужно понимать, что разные требования на разных уровнях управления возникают.

То есть, если мы говорим про рядового сотрудника, даже потрясающего эксперта, то мы понимаем, что там больше технические знания и навыки плюс то, что свойственно самой организации. То есть, как у нас тут принято общаться и жить, «корпоративно-специфические». Пока ты находишься внутри организации, тебе этой культуры не видно, ты в этом живешь и дышишь, вот то, что называется «культура», «как у нас принято». Вот то, что здесь описано как «культурно-специфические» - это скорее то, что связано с регионом и страной. Приведу пример, когда нанимали сотрудников, по-моему, завод «Форд» в Ленинградской области, то было неочевидным для большого «Форда», что нужно как-то отдельно проверять, насколько люди пунктуальны, планируют, приходят вовремя – само, собой, а по-другому как-то бывает? А вспоминая себя, вспоминая нашу культуру, можем ответить, да, бывает, особенно в те времена и в тот момент. И, соответственно, появлялся отдельный фильтр, связанный с культурно-специфической особенностью нашей российской, давайте так назовем. Поэтому вот эти культурно-специфические вещи вы можете наблюдать именно в компаниях такого яркого национального происхождения, где могут быть свои практики, которые люди внутри не замечают, либо люди той культуры не замечают. Соответственно, вот такой специфический блок, который свойственен всем сотрудникам организации, такая культура, «как мы здесь живем», а далее появляются компетенции, связанные с задачами разных уровней управления. Вот почему здесь выделен средний менеджмент, как зеркало русской революции, потому что у нас это тот слой, который захватывает все компетенции, и еще видит, что происходит, условно, внизу, какие есть задачи, понимает, зачем и куда. И по сути, если вы собираете информацию, средний менеджмент – самый благодатный слой, на котором вы собираетесь валидизировать модель компетенций, потому что там есть все. Там и непосредственно люди, задачи, там непосредственно вот эта кросс-функция взаимодействия, там непосредственно управление бизнесом, где, мы говорим, стратегия, широта, вот это все, какое-то понимание бизнеса и коммерческий момент и небольшой кусочек, в том числе технической экспертизы. Вот, пожалуйста, это все будет. Соответственно, работайте с этим слоем, но нужно помнить, что даже если у вас модель достаточно большая, у вас описаны разные реалии, что вы выбираете 5 компетенций, которые действительно для этого уровня. И то, что я говорила, если это совсем рядовые сотрудники, то есть какие-то требования, связанные с культурой, либо с культурой корпорации, и не более того. Конечно, если вы смотрите на вырост, то вам нужно, может быть, на входе, смотреть на предрасположенность к тем компетенциям, которые вам понадобятся далее, чтобы была преемственность. Именно поэтому я очень осторожно отношусь к уровневым моделям компетенций, когда разные уровни управления описаны совсем по-разному, и непонятна преемственность. То есть, грубо говоря, я рос на одном уровне организации, попав на другой, я достиг своего потолка некомпетентности. Потому что там иные требования. Обязательно проверяйте, есть ли у вас какой-то переходный момент, есть ли преемственность в виде каких-то компетенций. Я понимаю, что часть поведения должна постепенно отмирать, оно просто меняется, даже немножко противоположно, но должны быть вот эти переходные мостики. Иначе, с точки зрения построения модели развития, очень сложно выстроить эту систему. Поэтому это мой любимый концептуальный слайд, какие компетенции про что, нужны на каких уровнях организации.

Распространенная проблема в организациях, когда мы повышаем за то, чем ты хорош на текущей позиции, на следующую, а там другие требования, а мы на них не проверили.

И поэтому, обладая этим знанием, я, мы, SHL, можем говорить про модели компетенций для разных уровней персонала. «Достиг потолка некомпетентности», есть такой автор Питер, там такая пирамидка нарисована, пытаюсь вспомнить, как называется книжка… Там вот как раз про потолок некомпетентности и уровень своей некомпетентности. Это действительно проблема в организациях, когда мы повышаем за то, чем ты хорош на текущей позиции, на следующую, а там другие требования, а мы на них не проверили. Мы можем потерять хорошего эксперта, работника, кого угодно… Именно поэтому с точки зрения оценки, такой лайфхак, берем компетенции следующего уровня и проверяем, насколько потянет/не потянет. Я вам скажу больше, что если не очень тянет, мы никак не оказываем поддержку, то это вхождение в должность замедляется в среднем на 9 месяцев. Это опять исследования CEB, все, как мы любим, исследования 2018 года. «Интересно, как можно упаковать термин «лояльность к руководству» в компетенцию?» Коллеги, можно маленький офф-топик, про лояльность. «Лояльность» - это что? Либо «лояльность» «я разделяю цель», тогда, я понимаю, «разделяю» очень похож на концепт вовлеченности, когда я понимаю, зачем я здесь, и я готов вкладывать свою энергию, у нас общие цели. «Я понимаю, зачем я здесь сегодня и зачем я здесь завтра». Тогда это вкладывается в концепцию вовлеченности, это не совсем про компетенции, это про понимание цели и их созвучность. Это не компетенции, это про вовлеченность. Но тоже вполне себе то, что можно пощупать. Соответственно если лояльность как нормативность, то тоже можно пощупать, «следует правилам», то есть совсем прямо следует всем правилам. Также лояльность как некая командность, то есть «я следую за большинством, как скажут, либо за авторитетом», «повинуется, слушает, авторитеты, беспрекословно» - да, это поведение. Тогда нужно понять, какая лояльность вам нужна, потому что первый вид лояльности, который как вовлеченность, он такой продуктивный, а остальные 2 специфичны. С Александром соглашусь, такие слова надо разбирать, что конкретно мы имели в виду. Это действительно так, потому что ярлык, вот то же самое «лидерство», попробуй разберись, что за ним стоит. У всех стоит за этим словом свой какой-то опыт.

IMC – это одна из моделей, которая появилась на рынке международном первой от SHL.

Не просто сели консультанты SHL где-то там, в Британии, написали модель. Дело в том, что собирались модели компетенций клиентов, находились частотно общие компоненты, складывались, то есть кристаллизовалась такая общая модель. А дальше произошел интересный момент, потому что мы работали с моделями, уже много лет прошло, потому что последние какие-то версии были в самом начале 90-ых, именно IMC. Вы будете встречать следы этой модели во многих других корпоративных моделях. То есть, пошел обратный процесс, ее использовали как основу, а затем на нее какие-то компоненты вычищали и т.д. Поэтому я очень люблю эту модель, потому что она сама по себе является именно моделью, даже не библиотекой, то есть можно брать ее целиком и под себя адаптировать. Это 16 компетенций, и следы этих компетенций, если будете смотреть на современные модели, можно найти почти везде. Соответственно самая спорная компетенция это «лидерство», поскольку лидерство бывает разным. Тем не менее, здесь описан такой классический западный образец, когда мы говорим, что это цели, это мотивирование, это подбадривание и направление. Как устроены модели и как, в принципе, SHL рекомендует описывать компетенцию? Ярлык, определение, «что делает», а дальше – индикаторы: «из чего», «каким образом» он это делает. И мы понимаем, что при оценке какие-то индикаторы могут проявляться, какие-то – нет. Это влияет на оценку. Кто знаком с технологией SHL, это такая технология взвешивания, чего больше, позитивных, негативных индикаторов. Если это баланс, и того, и другого, то это что-то типа тройки. Если у нас перевешивают негативные проявления, то это ниже оценочка, если позитивные, то это выше оценочка.

Соответственно, таких компетенций 16, и это следующие компетенции у вас на экране. Сейчас вы посмотрите и увидите, это очень классические вещи. «Анализ и решение проблем», «решительность», «стратегия», «устойчивость». Кажется, какая-то прямо совсем классика, но на этой классике выросло большое количество современных моделей. Если говорить про оценку и то, что можно  сделать легко и просто, как вы видите, это такой образец отчета. Можно посмотреть на базе нашего опросника OPQ, потому что OPQ – один из самых используемых опросников в мире именно с точки зрения оценки, не коучинга, когда все хорошие, а оценки. Предрасположенность к проявлению компетенций, потому что изначально модель, кстати говоря, валидизировалась через менеджерские рейтинги, через 360, а также использование именно психометрики в OPQ, как предрасположенность к этому поведению; также валидизировалась через менеджерские рейтинги, через Performance Appraisal и через 360 от разных категорий сотрудников. Поэтому это не является умозрительной моделью, это вполне себе рабочий инструмент. Несколько блоков, как вы видите, я обращу ваше внимание на Специальные знания, такую компетенцию, потому что она может сбивать с толку. И часто хочется в модели, в поведенческой, вот хочется какой-то кусок профессиональный. Вроде не будешь описывать, в чем профессионал, но слова из песни не выкинешь. Так вот эти все специальные знания с применением экспертизы профессиональной и всего чего угодно, особенно, кстати говоря, это будет важно для STEM-профессий, для IT, этот блок очень важен, способность учиться и переучиваться. То есть, я интересуюсь новинками своей профессиональной сферы, я учусь и переучиваюсь, я пробую и применяю, я подсматриваю, мне интересно. Вот это поведение, это не знание как таковое. Вижу вопрос про гибкость. Гибкость это «подстраиваюсь под обстоятельства, принимаю изменения, готов скорректировать курс». Устойчивость это «я терплю удары судьбы, сжав зубы», гибкость – «я приспосабливаюсь, адаптируюсь к окружающей ситуации, могу видоизменить свое поведение, я слышу/вижу обратную связь и что-то могу сделать», это как раз про гибкость, оттуда.

Если мы говорим про линейный персонал, то понятно, зачем нам все это с руководством, со всеми вот этими пирогами. Мы понимаем, что там есть несколько блоков – это «я работаю с людьми, с задачами», и «у меня есть некие личные качества», даже та же самая пресловутая гибкость, она так же нужна. И вот модель Working Style, рабочие стили поведения, она состоит из следующих компонентов, если про личные, то это гибкость «я приспосабливаюсь, адаптируюсь, я устойчив к стрессу, я надежен», т.е. я соблюдаю «сказал – сделал», и у меня есть энергия, чтобы сделать что-то, динамичность, «я готов прикладывать усилия». С задачами, «инновативность» здесь такая скорее прикладная, «я готов как-то подумать», «я организован, я как-то структурирую свою деятельность». Про людей здесь важно, как я общаюсь, могу ли вообще что-то сказать, как я взаимодействую с коллегами, и, если мы говорим про линейный, особенно рабочий персонал, то это насколько я готов выступать в роли наставника. Здесь о руководстве речь не идет. И поэтому там еще есть специфические способы измерения этого. Это тоже предрасположенность, которую можно посмотреть теми же самыми опросниками. Либо настраиваемую вещь мы делали для больших производственных добывающих компаний,  где как раз важно посмотреть, а выйдет ли из этого сотрудника. Это достаточно массовые категории, и мы понимаем, что в больших структурах из этих мастеров будут потом растить людей дальше. И если вы видите вот это наставничество, коммуникации, вот они, зачатки того, что потом пойдет в более полноценное сотрудничество, руководство и т.д. «С ростом должностей что происходит с гибкостью?», вот гибкость как адаптивность, там немного меняется наполнение как психологическая характеристика, что «я адаптируюсь, я готов переключиться и поменять приоритеты», я бы сказала, что эта характеристика сохраняется. Руслан, я понимаю, про что вы спрашиваете, такая гибкость на уровне «я конформно подстраиваюсь под ситуацию», пусть лучше мир прогнется под нас, я понимаю, но с точки зрения успеха вот эта способность адаптироваться, она должна быть, сохраняет свою актуальность вплоть до высших эшелонов.

Я говорю это не просто из опыта такого своего умозрительного, я говорю это из данных бенчмарка, поскольку мы видим, собираем данные на среднем, высшем менеджменте, разные отрасли, для разных отраслей задачи немножко по-разному бывают. Но я вот эту компетенцию, связанную с адаптацией, реакцией на изменения, гибкость потом превращается в это, она актуальна. Итак, можно подсмотреть как раз для вас как выглядит модель компетенция для рабочих как базовая, универсальная структура, естественно, можете докручивать для себя и под себя. А померить это можно в том числе при помощи опросников, та же самая психометрика, младший брат OPQ, специально приспособленный для производственного персонала, WSQ. То есть можно посмотреть, насколько предрасположен. Та же самая история с наставничеством, достаточно актуальная тема.

Чаще всего что здесь, если мы говорим, линейный персонал, который нас интересует, это взаимодействие с клиентами, такая модель Customer Contact. Что здесь появляется из нового? Появляется ориентация на качество, появляется ориентация на клиента как на взаимодействие, как на сервис, на обслуживание. Появляется даже какое-то, пусть и сокращенное, но понимание бизнеса, «а зачем я это делаю». Появляются те самые пресловутые специальные знания, я учусь и переучиваюсь. Ну и более разнообразные истории, связанные с взаимодействием с другими людьми. Обратите внимание, в работе с информацией есть деление на поиск фактов и решение проблем. Зачастую в таких более взрослых корпоративных моделях это в одной компетенции, связанной с анализом, «я собираю информацию, я анализирую». Но если смотреть в прикладном аспекте, то это немножечко хоть и про одно, но разное поведение. Когда мы говорим о работе с клиентами, я вам рекомендую эти вещи разделять, потому что один может хорошо собирать, искать информацию, собирать даже с клиента, а кто-то может  потом это анализировать. Не всегда это, к сожалению, совпадает в одном человеке. И чем мы ниже спускаемся по уровню организации, тем меньше у нас возможностей предъявлять сразу все требования всем. Поэтому чем богаты, тем и рады, комбинируйте людей. Скорее тогда разбивайте требования на более мелкие. Также вам такой лайфхак, что важно для фронт-офиса сервисных организаций, то, что вы можете брать в модель на вооружение.

На директорском уровне вообще не очень много интересного моделям компетенций

Вам показываю еще такие раритетные вещи, которые стало потом понято, что превращается в более универсальные модели и даже в более такие кастомизированные под клиента. Потому что на директорском уровне вообще не очень много интересного моделям компетенций. Потому что если люди оказались там, то, конечно, существует запрос на оценку, на развитие, на понимание, какие мы как команда, но вот так чтобы такой аудит, это более редкая история. Поэтому сразу привожу на языке оригинала, переводили когда-то для себя, но эта история не получила сильного коммерческого распространения. Какие модели аудита директоров, это я как раз проскакиваю уровень среднего менеджмента, потому что говорили, IMC модель, та, что из 16 компонентов, она про это. А директорская модель, видите, здесь большое количество про стратегию, про понимание внешней ситуации, про формирование видения, про то, что «докапываюсь до причин», то, что я ориентируюсь на качество, что я ориентируюсь на то, как учится и развивается организация, что я влияю собственным примером, что я строю сеть контактов. Вот эта модель потом не пропала, и я покажу, какие этапы развития, во что она потом переродилась и превратилась.

Вот было большое-большое-количество моделей для разных уровней, для производственного персонала, Customer Contact

Но для себя этот кусочек вы можете тоже взять на вооружение, когда спрашивают для директоров, а что для них важно. Там большой-большой список, но выцепить, вы хотя бы сориентируетесь, про что можно говорить. Вот было большое-большое-количество моделей для разных уровней, для производственного персонала, Customer Contact, то, что я говорила IMC менеджерских компетенций, средний менеджмент, даже директорская модель, были еще перспективные менеджерские компетенции для такого средне-высшего менеджмента, чего только не было. Вот этот весь массив переработали и из моделей создали универсальную  библиотеку компетенций, конструктор, Universal Competence Framework. То есть именно те компоненты, из которых можно, как лего, складывать разные компетенции.

Universal Competence Framework послужила единой системой, поскольку она достаточно большая

Соответственно с этим лего SHL глобальный и продолжает работать. Дело в том, что у нас накапливается большое количество данных, именно не только по ассессменту, потому что ассессменты менее сравнимые вещи, но и по психометрике, когда мы говорим про бенчмарки, что свойственно, не свойственно каким категориям, уровням сотрудников, в каких странах, регионах, отраслях. Нужна единая система координат. И вот эта модель послужила единой системой, поскольку она достаточно большая. Пресловутые 8 факторов, покажу их там чуть позже, они делятся на измерения,  они уже делятся на компоненты, чтобы вы понимали, компонентов 112.

Я призываю вас выбирать, что важно, что является ключевым именно для вашей организации. Потому что невозможно быть умным, добрым и красивым.

Опять-таки, это пример отчета, это конструктор. Я призываю вас выбирать, что важно, что является ключевым именно для вашей организации. Потому что невозможно быть умным, добрым и красивым. Вот здесь вы видите все 20 компетенций UCF.

Соответственно, можем по запросу помочь и поработать с их наполнением. Также существуют карточки, которые можно приобрести, либо вы с ними работаете, когда обучаетесь на «Анализе работ и моделировании компетенций». Вот если посмотреть на ту дорогу, которую проделали модели, то мы видим, дорогу длиной с 1992 по 2011 год. Это разные решения для разных уровней персонала, разные компетенции. Как вы видите, во многих компетенциях есть преемственность, и все это попало в этот набор из 20 компетенций, потому что внутри много компонентов. Например, когда мы посмотрим на последний блок, как раз про 8 факторов, где вот это «предпринимательское мышление», там мы видим с вами, вот это «коммерческое мышление» связано с «коммерческой осведомленностью» для менеджера, частично связано с «коммерческой осведомленностью» для средне-высшего уровня, связано с «предпринимательским мышлением» у директоров, связано с «пониманием бизнеса» хоть в какой-то картинке у Customer Contact персонала. Но вот этого нет, естественно, у рабочих. Есть понимание затрат, а что это будет стоить, хоть какое-то осознание, что мое действие как-то затратно. Коллеги, там вопрос прозвучал, что кандидат подстраивал свое поведение под модель компетенций. Смотрите, тут же дело не в модели, дело в применении модели. Когда нас спрашивают, а работает ли модель, или вот сделали модель, как она…

Модель – это когда мы задаем критерии, мы говорим, этим критериям должен или не должен соответствовать человек. А вот дальше появляются технологии – либо интервьюирования, либо самой оценки, которая должна быть защищена от манипуляций.

Когда мы говорим про симуляционнные упражнения, за счет того, что в ассессмент-центрах симуляции, они открытые, открытый финал, там нет единственного правильного решения, и мы смотрим, не что человек даже сделал, что тоже, конечно, важно, а каким образом он пришел к этому решению, - то симулировать очень сложно. Вернее, можно симулировать первые 15 минут, у нас были кейсы, когда человек даже обучился на Тренинге для наблюдателей, знал упражнения, потом пришел, как экспериментальный доброволец, на котором проводили эти же упражнения, он знал движок. Ну первые 15 минут было изображение «коллеги, давайте договоримся, поговорим о повестке дня», но затем все это разрушается, поскольку если поведение некое свойственно, то через 15-20, максимум 30 минут начинает прорываться привычная схема поведения. Конечно же, если у вас кейсы с единственным верным ответом, и человек выучил единственный верный ответ, сразу скажу, это точно не кейс SHL, потому что там другая концепция открытого финала. Тогда да, действительно, он может манипулировать результатом. Если мы говорим про опросники, то это зачастую ипсативный формат, который также защищает от искажения. Если же про интервьюиера, то вопрос к интервьюеру, те интервью по компетенциям, если копать про «а каким образом и что именно вы делали» и докапываться до действий и просить приводить живые примеры, то тоже опытного интервьюиера сложно обмануть, сложно прямо целиком простроить красочную сочную легенду. Но именно поэтому я чуть меньше люблю интервью, чем симуляции, потом что в симуляциях симулировать гораздо сложнее. И вот поэтому мы сейчас с вами говорим именно о критериальной сетке. Лидерство и принятие решений - 1 кластер. 2 кластер – это поддержка, сотрудничество. 3 – это презентация, коммуникация в виде презентаций, не двусторонний диалог, а скорее монолог. Следующий, 4 – анализ, интерпретация данных. 5 – это креативность и системное мышление. 6 – организация, планирование. 7 – адаптация, реакция на изменения. 8 – такое своего рода предпринимательское мышление.

Все взаимосвязано, но модели не стоят на месте.

Сейчас расскажу, что дальше происходит с ними. Мы понимаем, что есть такой большой-большой конструктор и, соответственно, мы можем использовать это как лего в мире моделей компетенций. Понятно, что если вы делаете свое кастомизированное, то у вас выше точность, выше качество, но у вас и ресурсы на разработку.

Использование такого конструктора позволяет вам скомбинировать такую кастомизацию, но кастомизацию уже из существующих деталей.

Соответственно мы не просто так смотрим на модели компетенций, мы смотрим на то, а что популярно в России и на какие компетенции обращают внимание. Дело в том, что мы накапливаем данные по моделям компетенций клиентов и смотрим, некоторые модели, чего греха таить, выросли в том числе из IMC, UCF. Мы смотрим именно, что актуально сейчас. Елена, вижу Ваш вопрос «каков примерный уровень совпадений вашего конструктора с модель компетенций Lominger?», давайте я прокомментирую про Lominger, честно, не собиралась этого делать, но тем не менее.  Lominger – хорошая модель на уровне ярлык и определение, под развитие, под направление движения. В Lominger нет индикаторов и компонентов, либо они недостаточно подробные. Там есть, естественно, пересечения, мы в свое время тоже делали, я имею в виду на глобальном уровне, такой меппинг. То есть, оно в другое переводится, но, если мы говорим про SHL UCF , у нас больше фокус на оценку, поэтому более дробные компоненты, чтобы именно оценить. Lominger – это прекрасный способ под развитие, под оценку модель не совсем заточена, поскольку мы сталкивались с просьбами дошифровать модель Lominger под оценку, то есть расписать внутри компоненты. Хотя вот как именно развивающие гайды они прекрасны. Но это другая цель. Итак, если вам нужно обозреть всю модель, все 20 компетенций UCF, представьте себе такие компетенции про стабильность, про исполнение, про задачи, про людей. Вот такие 4 квадрата.

На восприятие этой успешности руководителя больше всего влияет компетенция «принятие решений» и «инициирование действий»

Итак, сейчас с вами посмотрим, какие требования, то есть, по сути, какая у нас общая культура требований к руководителям. Руководство, принятие решений, планирование, анализ. Сразу скажу, что один из наших крупных клиентов проводил такой вот замер, что воспринимается в нашей культуре, организация очень большая, вертикально интегрированная, воспринимается как успешный руководитель. Вот руководитель, использовалось 360, и выясняется, что на восприятие этой успешности руководителя больше всего влияет компетенция «принятие решений» и «инициирование действий». Это тоже вам такой лайфхак, как воспринимается, не всегда то, что человек делает, а как это воспринимают. Да, вот за меня уже Елена тут отвечает. Коллеги,  просто не хочу сейчас вступать в дискуссию, там просто идеология чуть-чуть другая, при всем моем уважении.

Соответственно, мы можем посмотреть, вот ваш лайфхак для проверки сбалансированности модели, попробуйте использовать эту матрицу, поставив свои компетенции, соотнеся, может быть, с этим конструктором, а что важно для вас и на что у вас фокус внимания. Здесь это упражнения проделано по большому бенчмарку, когда мы говорим, вот эта совокупность, 200 с лишним моделей компетенций, сведена вместе, мы смотрим: а про что говорят люди? что требуют от своих руководителей? И вам будет понятно, что это больше про вовлечение, про людей, естественно, если мы говорим о руководителях.

Ткните в любую организацию, которая занимается психометрикой, занимается тестами компетенций и т.д., вы найдете бывших SHL-овцев. Особенно если мы говорим про международные компании

Соответственно вот я произнесла про вовлечение, про людей… Исследования лидерства, которые кем только не проводились, мы понимаем, что вот эти транзакция, трансформация достаточно популярная тема, также проводились они и в недрах SHL с достаточно прикладной целью: посмотреть, какие характеристики, какие склонности влияют на то, что человек больше заточен под такую транзакцию, менеджмент, поддержание процесса и стабильности, либо на трансформацию как на изменение ситуации. Вам нужно запомнить фамилию Бартрон, Дэвид Бартрон. Это как раз один из таких главных ученых SHL, который долгое время возглавлял разные комиссии в Британском психологическом обществе, т.е. тот человек, который очень-очень двигал науку. Райнор Курц – это тот человек, который кстати стоял у основ UCF как именно классификатор, и затем он работал в разных компаниях.  То есть, ткните в любую организацию, которая занимается психометрикой, занимается тестами компетенций и т.д., вы найдете бывших SHL-овцев. Особенно если мы говорим про международные компании. Соответственно мы можем с вами при помощи психометрики посмотреть, про что человек больше – про поддержание больше или про изменение процессов.

Есть ли те, кто будет поддерживать трансформацию и делать руками?

Поскольку туда, к лидерским компетенциям, если мы говорим опять про большую восьмерку, и опять-таки вам лайфхак, вот есть там компетенции, которые в составе блоков, там вся расписана модель, можем посмотреть предрасположенность. И опять-таки я бы предлагала смотреть сбалансированность не только на уровне одного человека, одного руководителя. Это важно смотреть на уровне вашей команды, насколько у вас есть люди, которые про трансформацию, про будущее, про видение, а есть ли те, кто будет это поддерживать и делать руками. Извечная проблема, но она существует.

Вот про «делать руками» - то, что спрашивали про гибкость, адаптацию, преодоление трудностей. Адаптация и реакция на изменения – в это она превращается, поскольку это помогает преодолевать давление неудач не только закрывшись, но и как-то переформатируя и используя эти возможности.

Мы получили конструктор UCF как основу для бенчмрков

Соответственно, что мы с вами получаем. Мы получили конструктор UCF как основу для бенчмрков, при этом мы можем посмотреть, как выглядят те же финансисты в Сингапуре, были такие запросы, когда надо было посмотреть, как выглядят топ-менеджеры металлургических компаний, Азиатско-Тихоокеанский регион, включая Австралию. То есть, можно посмотреть, какие не только требования, но и какие они по факту, по формату эти лидеры. И для этого нужна единая универсальная система координат, единый универсальный язык для сравнения. Поэтому UCF я считаю достаточно таким серьезным достижением с попыткой создать вот эти кубики лего. Но кубики лего оказались неполными, большая восьмерка недостаточна.

И, помимо этого, появились еще 4 других компонента, о которых я скажу чуть позже. А пока, говоря об универсальном языке бенчмарка, я обращусь к исследованию 2014 года, которое показывало именно на уровне больших данных. Вот я не знаю, насколько их можно назвать большими, там было 80 миллионов дата-поинтов, но большие данные – это когда они совсем разнородные, здесь все-таки относительно однородные данные, поэтому что много данных, но не биг дата, давайте я уж буду справедливой. Посмотрели, какое поведение к предрасположенности каким компетенциям свойственно для разных функций. И также наложили это на исследование, какие требования предъявляет топ-менеджмент к руководителям, ну как бы к менеджменту в этих функциях. Не к рядовым исполнителям, мы не берем здесь совсем линейный персонал. Соответственно то, что здесь зеленым – это то, что выражено у людей, то, что склонны сотрудники, менеджеры так действовать. А порядковый номер – это приоритет. И, как мы видим, 2014 год, с функцией клиентского сервиса происходила некоторая беда. Потому что есть «ориентация на достижения», на выполнение, но при этом «руководство», «стратегия», «адаптация», «презентация»: все это как предрасположенность отсутствует. И мы видим благополучную и популярную функцию «маркетинг», к которой есть расположенность, т. е. очевидно, вот так в мире эта функция настолько была популярной, что всасывала в себя молодые таланты, растила людей, и мы видим ее целиком зелененькую. Если мы говорим про IT, то да, в этой функции руководители достаточно стратегичные, они учатся, переучиваются, применяют экспертизу, помним вот эти специальные знания. Но при этом есть некоторые проблемы с той самой пресловутой «гибкостью», адаптацией к изменениям и переформатированием. Потому что пока я не доделаю какой-то продукт в своей логике, я трудно перестраиваюсь на что-то другое. Соответственно это приходится решать каким-то процедурным образом, либо втаскивать в эту функцию кого-то из смежников, у кого это получается. Если вы делаете такой, пусть не внешний, но внутренний бенчмарк, это позволяет вам найти ресурсы в соседних функциях, кто может быть либо ролевой моделью, либо разбавит эту ситуацию внутри той функции, где не хватает этой поведенческой экспертизы. Я не говорю сейчас про hard skills, я говорю про поведение. Потому что культура – это то, как мы здесь живем. Если мы все так живем, мы не видим другого, то очень сложно это поведение менять. То есть, вы не можете просто написать, что мы хотим теперь вот так, вам нужно вводить какой-то образец, ролевое поведение. Поэтому тоже для вас картинка, попробуйте посмотреть на ваши функции, насколько они соответствуют этим 1, 2, 3, 4, 5 – приоритетам. Картинка, понимаю, 2014 года, но такие объемные исследования не каждый год, мягко говоря, проходят.

Требования меняются, мир ускоряется

Добавилось какие-то плюс 4 еще компонента, и стал еще больше конструктор. Требования, я не буду вас пугать, требования меняются, мир ускоряется, но дело в том, что действительно, «независимость в принятии решений», больше «гибкость во взаимодействии», больше кросс-функций, и получается, что нужны какие-то особые компетенции, не связанные ни с транзакцией, ни с трансформацией, а как-то так выстраивать вокруг себя все эти отношения.

Появился третий аспект лидерства: вроде лидерство есть, а лидера не видно

Поэтому в связи с этим появился расширенный конструктор UCF, это относительно новая история, появился третий аспект лидерства: вроде лидерство есть, а лидера не видно. Это сетевое лидерство, когда мы говорим, есть сеть контактов, я стимулирую свои контакты, сети на общение между собой, я создаю взаимосвязи, я делюсь контентом, делюсь знаниями, делюсь контактами, я помогаю им связываться между собой. То есть получается, в простых задачах, проектах, функциях меня не видно, но я всех связываю. Вы наверняка сталкивались с таким типом руководителя. Вроде неяркий там, неяркий здесь, что же он делает? Вот поэтому появились 4 дополнительных компонента, которые также можно оценивать в виде предрасположенности. То есть, сами по себе исследования лидерские, они идут давно, я бы сказала, что контексты стали исследоваться, когда это применимо, и стало выделяться это в конце 2002 года.  И сетевой компонент добавили в 2013 году, а в виде продукта это появилось с конца 2014 года. Соответственно, у нас это доступно в виде отчета по корпоративному лидерству, где есть вот этот компонент сетевой. Я вам больше скажу, что, проведя небольшое исследование на выборке директоров, включая независимых директоров, советов директоров, выясняется, что там этот сетевой компонент достаточно ярко выражен. У меня просто так случилось, что сертифицировалась на подобной программе и экспериментировала на окружающих. Действительно, гипотеза, что появляется не только транзакция, трансформация, но нечто другое, третье, она срабатывает. Действительно, тот компонент, который сейчас начинает выходить на первый план.

SHL может предоставить базу

Вот я вам рассказала про то, как выглядят конструкторы. Я думаю, что есть закономерный вопрос – хорошо, есть ли что-то такое прикладное, когда мне не надо складывать все 112 компонентов плюс еще 4 между собой, чтобы получить нечто, я  хочу что-то готовое, прикладное. Соответственно вот про это готовое-прикладное, «подумайте за меня и про меня», я с удовольствием расскажу. Понятно, что это не избавляет нас от головной боли создания корпоративной модели, потому что и задачи, и контексты, они достаточно уникальны. Все равно надо выбирать. Но какую-то базу SHL может предоставить.

Я уже проговорила про корпоративное лидерство чуть раньше, этот отчет, который сетевое лидерство, транзакция, трансформация. Модель высокого потенциала HiPo, это получило распространение с 2014 года, и там меняется немножко наполнение. Какие там блоки: есть блок мотивационный, есть блок про вовлеченность, то, что вы говорили «лояльность», но это скорее «разделяю цель и понимаю, кто я здесь», и «предрасположенность к компетенциям». Те самые 8 факторов, насколько человек вообще, если мы говорим про HiPo, выживет на более высоких уровнях организации, где требуется большая самостоятельность, там выше степень неопределенности, и человек должен сам снижать уровень неопределенности для остальных уровней организации. Поэтому посмотреть на прогноз выживаемости на базе, в принципе это комбинаторика из UCF, пожалуйста, можно уже сейчас.

Соответственно, есть еще и иные модели, которые можно сложить. Например, на стыке 2017-2018 годов провели глобальные коллеги, а мы это локализовали, исследование, связанное с цифровыми компетенциями, но не как с hard skills, а как с предрасположенностью, возможностью работать в ситуации трансформации бизнес-модели в связи с внедрением цифровых технологий. Потому что, как вы прекрасно понимаете, дело же не в цифре, технологии как таковой. Просто меняется иное обслуживание клиента, иной способ зарабатывания денег, трансформируется сама модель зарабатывания денег. Соответственно, требования к поведению. Какие требования как блоки? Мы с вами все это ощущаем на себе, это непрерывное обучение и переобучение. Там тоже есть компоненты, которые этому способствуют. Блок, связанный с тем, что я смотрю на информацию и выделяю из нее ключевое. Это такой калькой с английского назвали, потому что это не совсем психологический инсайт. Я смотрю на море информации, я критически мыслю, накладываю фильтр и выдергиваю для себя ценное и нужное. То самое пресловутое сетевое взаимодействие на уровне руководителя это сетевое лидерство, на уровне сотрудника это скорее взаимодействие, связанное с отношениями и контактами. Даже здесь, такой немножко офф-топик, если посмотреть на градуантов, исследования, правда, там нескольких лет давности, условно старинное. Глобальная какая проблема – мозги есть, общаться не очень умеют, не в плане общаться - коммуникация, а вот сотрудничество, совместная работа, несмотря, вроде бы, на проектную деятельность. Поэтому вот это сетевое взаимодействие, включающее сотрудничество и диалог. И четвертый компонент, о котором забывают под флером смузи инноваций всего остального, это такой вот Execution Excellence на английском звучит, совершенство исполнения. Принял решение, пошел сделал, достиг результата, спланировал – сделал, сказал – сделал, доведение до конца. Потому что сейчас тот кусок, как мне кажется, он не такой популярный становится, как мы говорим, про цифру, про все остальное, перескакиваем с одного на другое, на третье. Вот этот кусок, транзакция, немножко махровый, он нужен. По крайней мере, с точки зрения не обязательно баланса в одном человеке, с точки зрения баланса команды. Поэтому по цифровым компетенциям вы можете оценить свою организацию, свои уровни сотрудников, посмотреть, насколько они предрасположены и справятся ли с трансформацией модели в связи с большим количеством данных, применением их и быстрой реакцией на рынок.

Нельзя быть эффективным везде.

А теперь спойлер. Чтобы облегчить жизнь и ответить на вопрос, умерли или не умерли компетенции, и поговорить про задачи. SHL получил премию SIOP 2018 года за следующие достижения: SHL удалось вычленить 27 независимых друг от друга вызовов. Здесь рабочие названия, сразу скажу, потому что мы будем еще это обсуждать и локализовать, решение доступно глобально, но пока недоступно в полой мере на российской почве. 27 вызовов – это контексты, вызовы для руководителя, не на языке компетенций, но внутри там подтянуты компетенции. Какое поведение… SHL удалось, мало того, сделать классификатор всех существующих вызовов и задач для руководителя, здесь примеры, не все эти вызовы, но и подтянуть, и валидизировать те компоненты, опять-таки, кусочки маленькие, грубо говоря, из UCF, там немножко доделанная история, которые способствуют проявлению поведения. Мы понимаем, что не может быть лидера, который хорош во всех 27 контекстах. То ли это завоевание рынка через инновации, то ли это завоевание рынка через географическую экспансию, то ли это трансформация культуры, то ли это работа в условиях риска. Нельзя быть эффективным везде. Вот это позволяет создать уже команду менеджеров, я бы сказала, топ-менеджеров, руководителей подразделений, бизнес-юнитов, которые отвечают именно на вызов конкретной компании. Но компетенции никуда не делись. Как помните, есть движок компетенции, есть поведение, есть понятные задачи, ну и есть элемент упаковки, но это уже наша с вами задача - рассказы и демонстрация внутри компании.

Соответственно, мы видим с вами, мы шли от моделей, попытки модели как универсальной, которую нужно адаптировать. Далее модели для разных уровней. Далее все это миксуем-миксуем, получаем лего, расширенное лего, затем это лего складывается под задачи. Но лего может сложиться под задачи только при наличии большого количества данных. Данные SHL скромные, они не всегда это словом big data называют. И тогда мы можем уже отвечать не только на вопрос, какое поведение, мы можем ответить сразу на вопрос, а что может или не может сделать.

Ну и перед тем, как я покажу модель компетенций IT, несколько рекомендаций, проверка ваших существующих моделей компетенций. Проверяйте, отвечает на вопрос ли «как», рабочее поведение и описывает не всех сотрудников, а только эффективных.

Раньше говорили – пересмотр модели раз в 4 года. Сейчас как только поменялся рынок, поменялась стратегия, поменялись задачи, нужно пересматривать, потому что это та культура, которую вы транслируете.

Раньше говорили – пересмотр модели раз в 4 года. Сейчас как только поменялся рынок, поменялась стратегия, поменялись задачи, нужно пересматривать, потому что это та культура, которую вы транслируете. А культура в поддержку стратегии, все. Опять-таки, изменение культуры - процесс долгий и, может быть, не всегда нужно менять. Может быть, надо соотносить, какой у вас есть ресурс, соответственно какие задачи этим ресурсом можно решить. И опять-таки, устранять противоречия, связанные с KPI и процедурами. Иначе самая замечательная модель и система оценки и развития, она просто не взлетит, она будет противоречить ежедневным рутинным менеджерским практикам, практикам компании.

Самое главное, чтобы модель востребована была, какая она – вопрос десятый, дальше можно накручивать.

Прямо сегодня вы можете взять карточки, они заказываются у нас на Customer Service, там есть у нас на сайте, есть общий телефон. Вы можете использовать эти карточки для сортировки и выбрать то, что нужно вам как основу, я, опять-таки, рекламирую это как скорее скелет для создания собственной модели компетенций. Но лучше быть со скелетом, чем без него.

Любая модель оживает, когда ей начинаешь пользоваться

И также я понимаю, что любая модель оживает, когда ей начинаешь пользоваться. Поэтому проще всего это идет либо через отбор, когда гайды по интервью и т.д., но самый безопасный способ это через развитие. Поэтому это сборники развивающих действий, либо какая-то оценка с целью развития, потому что остальное все-таки воспринимается в штыки.

История с компетенциями, с поведением, с культурой, она проникла в STEM-специальности. И еще вы понимаете, что вес знаний и навыков, он, конечно, велик. Но насколько человек вписался/не вписался в культуру, как мы здесь живем, определяет 52% успеха.

То, о чем я говорила, пугающая совершенно история, пугающая для остальных специалистов – даже по состоянию на 2012 год, а сейчас все еще, я думаю, хлеще, важны не только hard skills, но и то, как взаимодействуют. И вот эта история с компетенциями, с поведением, с культурой, она проникла в STEM-специальности. И еще вы понимаете, что вес знаний и навыков, он, конечно, велик. Но насколько человек вписался/не вписался в культуру, как мы здесь живем, определяет 52% успеха. Причем если по знаниям найти проще, эта встройка в культуру происходит сложнее.

Соответственно коллеги молодцы, они делают большие бенчмарки, вы уже знаете про 20 компетенций UCF, вы сможете это посмотреть в режиме презентации, это будет проще, потому что с экрана, я понимаю, очень тяжело вот эти все 20 компетенций обозреть. Я какие-то ключевые вещи проговорю. То есть, просто как выглядит бенчмарк. То есть, можно посмотреть, как выглядят IT/ не IT руководители, посмотреть европейские, американские рынки. Есть возможность выделить общие паттерны, например, на какой-то отрасли. Здесь на отрасли IT. Поскольку свежие исследования все-таки под заказ компании, здесь история у нас 2018 года. Ну я не думаю, что с 2018 года что-то очень сильно изменилось. Соответственно, вы здесь видите, сильная сторона –зеленым, темно-синий – этого нет. И помните, мы говорили о том, что адаптация и реакция на изменения, исследование 2014 года, как-то не очень хорошо. И мы видим, что с адаптацией и реакцией на изменения как-то не очень хорошо в принципе на условно американском рынке и для IT, и для не IT руководителей. А как мы помним, эти требования и бурное развитие IT у нас наблюдалось, в том числе, в Силиконовой долине. В Европе ситуация выправилась с 2014 года, с остальными пока не очень.

Как мы это можем прочитать? Опять-таки из интересного, оказалось, что достаточно много отличий по стилю работы IT в Европе и на американском континенте, причем я прекрасно понимаю, что там больше речь идет именно о Силиконовой долине. Если мы говорим про IT, что их отличает? Если мы говорим про прикладную вещь, мы с этим тоже сталкивались, IT очень сложно создавать реалистичные правила, реалистичные планы проектов. Я подозреваю, что пресловутые agile-техники, планирование небольшими шагами, они помогают как раз структурировать, отдельно нанятые люди могут, agile-коучи и т.д., курировать этот процесс, потому что фокус внимания чуть-чуть на другом. Вот не очень свойственно создавать такие планы. Не хорошо, не плохо,  опять-таки, это можно решать процедурно.

Сотрудничество – это то, что очень сильно западает у IT-руководителей

Если мы говорим про американский континент, то, в отличие от остальных, как я уже сказала, не могут справиться, адаптироваться к изменениям, с трудом меняют направление. Тоже достаточно интересный момент, казалось бы, продвинутые, наверное, они быстро поспевают, вот и нет. И то, о чем я говорила про сотрудничество, что это общая проблема, если мы говорим про американский континент, сотрудничество – это то, что очень сильно западает у IT-руководителей, если мы говорим про американский континент. Можно посмотреть такие бенчмарки. На базе этих бенчмарков, они ценны не сами по себе, а тем выводом, который мы получаем.

Итак, если мы посмотрим на большое количество компаний, потому что здесь в исследовании участвовали 20 000 сотрудников IT из разных отраслей, это были разные регионы, и мы с вами получаем те компетенции, которые необходимы для успешной реализации своей работы. Это та самая вишенка на торте, которую я обещала. В дополнение к прошлой презентации. Смотрите, что у нас здесь с вами есть. Ну есть мозг, естественно, есть понимание, зачем я это делаю, результаты бизнеса, потому что это может быть проблемой, есть принятие решений, фактически ответственности на себя, есть элементы творчества, командной работы, есть у нас ориентация на результаты бизнеса и осведомленность, какие цели у организации. То есть, у меня есть какая-то коммерческая жилка плюс я понимаю, что в организации происходит, хотя бы этим интересуюсь. Из интересных компетенций, как мне показалось, приоритизация, потому что на IT вал всего и, зная, какие результаты нужны бизнесу, зная, какие цели организации, есть возможность применить на приоритизации. Что критично/ не критично, что важно/ не важно, срочно/ не срочно и т.д. то есть вот это, наверное, такая одна из дифференциирующих ключевых компетенций, которую вы видите. Это не планирование, она выделена отдельно. И как вы видите, дальше достаточно большой кусок, связанный с отношениями.

Про принятие решений, даже если дела идут плохо, беру на себя ответственность. Это про принятие решений, я его не просто придумаю, я за него еще отвечаю. Про ориентацию на результаты бизнеса это, в том числе,  понимать, удовлетворять потребности конечного пользователя. Зачем я это делаю. Про отношения это я стараюсь понять, что интересно другим людям, а не щебетать на своем птичьем.

Если мы говорим дальше, осведомленность о целях организации – понимаю, как и на что влияют мои решения на уровне организации. У нас такая цель, сделал то-это, как-то соотносится или нет. Про приоритизацию – это даже не планирование, с которым, как мы выяснили, небольшая беда, это приоритеты, управляемый кусок, приоритет каждого куска. И кусочек, связанный скорее не с планированием каким-то масштабным, а выполняю в срок, оцениваю ресурс, обращаю внимание на то, что мне говорят, и соответственно могу как-то поставить  приоритеты. Ориентация на процесс звучит, как вы помните, там была такая своего рода надежность, методичность, все остальное, у рабочего производственного персонала. «способен следовать указаниям», казалось бы, такая вот творческая интеллектуальная профессия. Но указания, могу сказать, что какой-то процесс неэффективен, чтобы его поменяли, очень похоже на компетенции, связанные с более линейным уровнем. Но мы понимаем, что в том же самом IT есть более линейный уровни, есть разные. Есть этот кусок исполнительской дисциплины, культуры. И ничто не отменяет это сетевое взаимодействие, координацию и сотрудничество. Очень много управления отношениями, обратите внимание. То есть, я внутри своих, и я внутри, управление отношениями, даже с клиентами, с внешней средой. Вот смотрите, там «взаимоотношения с вендером, чувствует себя комфортно в роли Challenger». Про Challenger, я бы сказала, что это такое, это проблематизировать другую сторону, дать какую-то информацию новую, неожиданную, связанную с бизнесом либо с процессом у той стороны, и дальше вместе подумать над решением. Такой челлендж, в котором может быть даже не всегда приятно, то есть умение даже задать какой-то неудобный вопрос, и потом помочь из этой ситуации выйти. Так что наслаждаемся моделью компетенций IT, а пока я отвечаю на вопрос Елены. «Сколько компетенций правильно/возможно проверять на входе» на входе вы должны понимать, что 15-20 минут на проверку 1 компетенции. Вот и считайте, ну 3-4 компетенции максимум. То есть просто длительность, вы больше не проведете. Опять-таки, сразу скажу, в интервью по компетенциям, я вас умоляю, не смотрите компетенцию Анализ, на мозги. Есть для этого кейсы, в конце концов, есть тесты как отсев всех, кто точно нет. Средний или высокий результат не важно, главное низ отрезать. Не выносите этот анализ… там как раз интересно посмотреть на интервью – компетенции, которые плохо смотрятся в других источниках. Это что-то типа специальные знания, применение профессиональной экспертизы, это как человек учится, переобучается и переносит знания. Потому что это длительный процесс, вы его с трудом можете симулировать. Надеюсь, все успели насладиться и почитать модель. Да, Елена, 3-4 компетенции, больше не надо, лучшее – враг хорошего.

Иногда лучшее – это враг хорошего

И если мы говорим про IT, мы посмотрели на множество компетенций, понятно, что можно увидеть, в том числе, через опросники и симуляции предрасположенность. Но, скорее, сейчас, когда мы говорим про IT, STEM-специальности, маятник качнулся даже от hard skills к способности обучаться и переобучаться. То есть, есть задания, есть кейсы, есть какие-то даже упрощенные кейсы, когда мы смотрим, а способен ли человек освоить новое для него поле деятельности. Если мы говорим про IT, STEM, технологии меняются, важна осведомленность, способность поддерживать эту осведомленность и способность учиться и переучиваться. Потому что знания очень быстро протухают, а вот мозги, системность мышления, наличие абстрактного мышления и логики, оно не протухает. Поэтому как определять себя – это критичное, ключевое, и иногда лучшее – это враг хорошего.

 

Будь в курсе мировых HR-тенденций!