Разработчики или специалисты, внедряющие бизнес-симуляцию, должны хорошо осознавать, с какой целью делают тот или иной шаг: какие компетенции (управленческие или функциональные) планируется оценить и какие особенности упражнения важно учитывать. Важно обратить на внимание на особенности рабочих задач кандидата – на то, как те или иные задачи выглядят в реальной жизни и каким образом они описаны в контексте упражнения.
Предлагаем поразмышлять над двумя вопросами, ответы на которые формируются именно в зависимости от характера оцениваемых рабочих задач.
Вопрос 1. Должно ли упражнение полностью повторять характер рабочих задач?
Ответ «Да», если мы собираемся оценивать функциональные компетенции, которые отвечают должностным обязанностям кандидатов (компетенции не личностные и не управленческие, не копинг-стратегии, не аналитические способности, а то, как кандидаты используют свои рабочие инструменты). Пример: оценка фарм-компанией специфических представителей индустрии. В этом случае упражнение должно полностью повторять характер рабочих задач там, где это возможно. Есть одно «но»: ассессмент предполагает укороченную версию таких задач, поэтому еще на этапе формирования критериев важно определить, что может быть оценено в симуляциях, а что, к сожалению, нет. Возможно, придется отказаться от некоторых критериев оценки, если в реальной работе профессиональные задачи отнимают значительно больше времени.
Ответ «Нет», если речь идет об оценке личностных особенностей (управлении задачами, другими людьми и собой), которые косвенно влияют на эффективность работы. В данном случае кейс может не повторять характер рабочих задач в полной мере. Например, допустимо, если кандидат, который возглавляет отдел бухгалтерии (и, соответственно, обладает определенными функциональными особенностями), в рамках ассессмента будет руководить любым другим отделом (логистика, финансы и проч.), повторяя свои управленческие функции, но не полностью дублируя профессиональный функционал. Здесь фокус внимания ассессоров будет направлен на особенности участника как управленца: как он распределяет задачи, каким образом проверяет их исполнение, как дает обратную связь сотрудникам, развивает их и т.д.
Вопрос 2. Должен ли участник иметь все возможности для абсолютно верного решения?
Ответ «Да», если в его работе есть верное решение. Например, если оценивается пул сотрудников, у которых в реальной работе используются правильные и неправильных ответы, и можно с уверенностью сказать, какие именно из ответов верные. Такой вариант оценки будет более простым как для участников и оценщиков, так и для заказчика, который зачастую стремится увидеть в ассессменте правильные ответы.
Ответ «Нет» чаще всего звучит в том случае, когда речь идет об оценке руководителей, и сложно предположить, какой именно вариант решения или действия в той или иной ситуации окажется правильным. В этом случае оценивается не корректность итогового решения, а подход к выбору и его обоснование (то, насколько тот или иной подход соответствует модели компетенций). Чем выше уровень позиции кандидата, тем меньше правильных решений. И наоборот: чем ниже оцениваемая должность, тем с большей вероятностью можно такие решения предложить.
Таким образом, в случае оценки функциональных задач важно сконструировать контекст, который бы максимально точно воспроизводил функциональные особенности кандидата (способ его работы с данными, метод составления бухгалтерского баланса и др.). Здесь проверяются конкретные знания и навыки, которыми обладает участник. Когда же речь идет об управленческих компетенциях, прямая связь с тем, что происходит в реальной работе, может отсутствовать (предлагается другая отрасль бизнеса, меньше информации о сотрудниках и др.), но в ключевых особенностях контекст упражнения повторяет особенности работы участника.
Запись вебинара доступна на нашем Youtube-канале >>
Все упражнения SHL для оценки различных категорий сотрудников представлены на нашем сайте >>
Также рекомендуем к просмотру вебинар Ирины Портновой об основах разработки и выбора упражнений.
Будем рады вашим вопросам на эту тему.
