OPEN TALK о проектном управлении: Аскар Нуржанов, АО СУЭК

OPEN TALK о проектном управлении: Аскар Нуржанов, АО СУЭК

Прямой эфир о проектном управлении

Гость эфираАскар Нуржанов, начальник Управления мониторинга и контроля проектов логистики АО СУЭК, Cert Director IoD. Имеет опыт участия в проектах организационного развития, внедрении ИТ-систем, программах трансформации бизнеса, в реализации крупных капитальных проектов. Является асессором конкурса профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп», под эгидой АЦ при Правительстве РФ.

Ведущая эфираИрина Зарина, генеральный директор SHL Russia&CIS

Ирина Зарина (ИЗ): Доброе утро, коллеги! Коллеги, здравствуйте.  Я рада приветствовать вас на Open Talk. Сегодня в гостях у SHL, у меня, Ирины Зариной, генерального директора SHL, - Аскар Нуржанов, человек, который специализируется на проектном управлении, является экспертом в этой области, прошел интереснейший путь от таких компаний, я вам сейчас назову только, ЮКОС, TNK BP, сейчас это СУЭК. То есть человек, который знает и понимает действительно и головой, и руками. Где мы познакомились с Аскаром, чтобы вы понимали, как жизнь бывает непредсказуема, - мы вместе проходили в прошлом году программу IoD для независимых директоров, сертифицировались британским институтом, Institute of Directors. Соответственно, это история про бизнес, про корпоративное управление и возможность встретиться с очень интересными людьми, подружиться и найти какие-то идеологические точки пересечения. Поэтому в гостях сегодня Аскар, будет у меня возможность помучить его вопросами про проекты. Тема популярная, все сыплют этим словом «проект», но мало кто понимает, что за ним стоит на самом деле. Аскар, пару слов о себе, чтобы наши коллеги понимали, с чем к тебе можно обращаться, какая экспертиза стоит.

В гостях сегодня Аскар, будет у меня возможность помучить его вопросами про проекты. Тема популярная, все сыплют этим словом «проект», но мало кто понимает, что за ним стоит на самом деле.

Аскар Нуржанов (АН): Ирина, доброе утро! Во-первых, спасибо большое, что пригласила. Я посмотрел ваши предыдущие Open Talk`и, высокий уровень там в принципе, действительно. Это ведущие практики корпоративного управления, профессиональные эксперты. Вот последний даже, крайний Open Talk по «диджитал трансформацию» очень хорошо, и мне очень приятно в таком ряду быть. Про себя немного да, могу, давайте я расскажу про себя немного. Я профессионал управления проектами, сертифицирован, потом, может быть, и вопросы появятся про профессиональную сертификацию, зачем она нужна. 20 лет назад я приехал в Москву, нас приехала, в принципе, целая команда, четыре человека, просто мои коллеги приехали с семьями, а я приехал один, у меня супруга еще доучивалась. И у нас был проект далеко-далеко, это под Нижневартовском, «Томскнефть», и там был проект, который делают консалтеры, не пошел, не получился, и вызывает руководитель и говорит: «Аскар, вот есть проект, и надо туда ехать и спасать». А мы приехали просто на… операционная работа, финансовый сектор. Я говорю: «Почему я?» «Ну ты один, без семьи. Кто поедет?» Я говорю: «Ну ладно, хорошо».

ИЗ: Вот он, выбор руководителя! «Без семьи», нормально.

АН: Согласен. Но зато как только я сказал: «Да, я согласен», руководитель берет трубку, звонит в кадры: «Игорь, у меня мой сотрудник согласился ехать на проект, который у нас сейчас надо вытаскивать. Что можем сделать?» Мне в этот же день зарплату повысили на 30%. Это к вопросу мотивации. Возможно, такие вопросы будут, по мотивации. Вот, это был мой первый опыт проектного управления. Да, я там в принципе для себя, это 1999 год, я там выработал, я не знал про проектное управление ничего, но я для себя выработал первые свои принципы, сам лично. Например, один принцип, что, если проект большой, его надо делить на какие-то отрезки, фазы. Потому что невозможно вдолгую смотреть, контролировать проект. И фазу определил – 9 месяцев, почему 9 – это природный срок, в течение которого что-то появляется, он физиологически обоснован, это был мой первый принцип.

Если проект большой, его надо делить на какие-то отрезки, фазы. Потому что невозможно вдолгую смотреть, контролировать проект

ИЗ: Работает, да.

АН: Он же работает, да,  в жизни. Что придумывать там какие-то сроки? Второй принцип – это мы делали единую финансово-экономическую систему, и в то время еще ЮКОС действительно, у него первый был опыт, который делал бухгалтерский учет, аутсорсинг, и мы объединяли 14 предприятий. У каждого предприятия были свои информационные системы, а консалтеры внедряли какую-то большую мирового уровня систему, «SunSystems» вроде сейчас это называется.

Второй принцип – это мы делали единую финансово-экономическую систему, мы объединяли 14 предприятий.

ИЗ: Без рекламы, без рекламы.

АН: Нет, я не рекламирую.

ИЗ: Я шучу.

АН: Просто большая система, и мы взяли, говорим, давайте мы возьмем 14 систем, и из них выберем себе систему. И вот выбрали, потому что есть сопровождение, есть пользователи, система проверенная, но у компании цель все равно была перейти на «Sup». Мы это сказали, давайте перейдем, сначала процессы наладим, а потом перейдем на лучшую систему, исходя из принципа от многообразия к единообразию, от единообразия к лучшему. Вот такой тоже принцип для себя закрепил, и вот эти 2 принципа были началом моего проектного какого-то движения вперед.

А где здесь обычное нормальное руководство, оперативное управление, как отделить – это проект, а это мы просто работаем?

ИЗ: Слушай, здорово ты рассказал историю начала, по большому счету, от тебя я услышала: смелость города берет - ну кто готов, ну я готов.  А вот дальше найди ключевые принципы и просто бери и делай. Потому что сейчас я понимаю, у тебя за плечами гигантский опыт. У меня даже, знаешь, к тебе такой вопрос сразу будет: модное слово «проект», сейчас под словом «проект» понимают все, что угодно. «Мы работаем над проектом», «у нас проект». А где здесь обычное нормальное руководство, оперативное управление, как отделить – это проект, а это мы просто работаем? У меня ощущение теперь, все как-то нарезалось в проекты. Вот для нас, для непосвященных, как нам понять, где мы сейчас?

Совсем просто: есть процесс – есть проект. Процесс – это то, что ты ежедневно делаешь, под что есть инструкции, и то, что не надо придумывать.

АН: ну есть, да, конечно, есть совсем просто, есть процесс – есть проект. Процесс – это то, что ты ежедневно делаешь, под что есть инструкции, и то, что не надо придумывать. Я думаю, что сейчас лучше начать с определения: «что такое проект». Много есть определений, но они все сводятся к одному – есть 2 характеристики проекта. Это «набор каких-то мероприятий, сконструированных усилий, направленных, ограниченных по времени» – это первая характеристика. Да, направленных на создание уникального результата. Уникальным результатом может быть продукт, услуга, другой процесс.

ИЗ: Процесс тоже?

АН: Да, сам процесс может быть результатом проекта.

ИЗ: Как методология?

Надо сопоставлять усилия, которые тратятся на проект с тем размером проекта, потому что можно какое-то поручение превратить в проект

АН: Да, а потом он создается и дальше работает этот процесс. Поэтому вот такое определение, и наверное, все-таки вот есть проектные задачи, короткие по времени. Надо сопоставлять усилия, которые тратятся на проект с тем размером проекта, потому что можно какое-то поручение, я согласен с тобой, превратить в проект, необязательно. Есть действительно контроль поручений,  можно через другие какие-то инструменты сделать это, необязательно проект. Но если совсем просто, создается уникальность, ограничено по времени – это проект.

Спонсор, топ-менеджмент, руководитель: какие роли есть в проекте?

ИЗ: Смотри, тогда у меня следующий вопрос к тебе как к эксперту, который по-простому может для нас объяснить. Зачастую, когда говорят о проекте, говорят: у нас должен быть руководитель проекта. Иногда говорят о каком-нибудь спонсоре, должен кто-то из топ-менеджмента поддерживать, чаще в этом разрезе. И не очень понятно, кто там еще есть в проекте, какие роли, фигуры нужно держать в голове. Потому что у меня ощущение, что иногда получается полная мешанина: сам придумал, сам и делай, вот это проект. Немножко про роли расскажи.

АН: Ирина, да. Интуитивно, наверное, ты правильно, но у меня складывается впечатление, что ты все-таки смотрела ГОСТы российские. Вот есть российский ГОСТ о проектном управлении, там как раз говорится о спонсоре и о руководителе проекта.

ИЗ: Я потом скажу, какую я методологию смотрела. Но потом, в конце.

Слетать на Луну или смотаться в булочную – с проектной точки – зрения одно и то же

АН: Хорошо, да. И часто, действительно, когда говорят о проектах, говорят: «вот надо нам взять хорошего менеджера проекта», упрощают, в принципе, да. И тут надо смотреть, а что за проект. Проекты бывают маленькие и большие. И, например, мне нравится определение такое хорошее, что слетать на Луну или смотаться в булочную – с проектной точки – зрения одно и то же. Просто на Луну надо времени побольше и хлопот по горло. Поэтому все зависит, если мы говорим о простом небольшом проекте, который ограничен в течение года, в течение квартала, то, конечно, можно говорить только об одной роли, о менеджере проекта. В принципе, спонсора даже здесь не надо, руководитель предприятия может выступать в роли такого главного и заказчика, и спонсора, и всех остальных ролей. Если пойти по ролям, если, кстати, мы возьмем от оценки, «Gartner group» делает каждый год «ключевые факторы успеха», и там стандартно есть вовлечение пользователей, поддержка топ-менеджмента и уже в конце идут процессы, все вещи и инструменты. В последнее время стали появляться такие вещи как «спонсор» слово, стало появляться слово «agile» в методологии, слово Governance.

ИЗ: А, знакомое нам по курсу слово Governance.

АН: Очень важно да. Поэтому смотрите, надо различать тогда, Ирина, вот есть Governance – это руководство, а есть менеджмент. Если мы говорим о руководителе проекта – это менеджмент, это управление работами проекта. Спонсор – это тот человек, если просто перевести, то это человек, который дает деньги. На самом деле спонсор – это тот, кто дает разрешение использовать ресурсы, разрешает отклоняться от проекта в каких-то дозволенных размерах, то есть представитель руководства. Есть такая роль как куратор проекта. Куратор проекта – это, если мы говорим про проекты более такие сложные, вот давай как референс я буду говорить про проекты, которые капитального характера и которые в холдинговых структурах.

ИЗ: Ну специфика, да, естественно, специфика твоей работы.

АН: Да. Есть, кстати, проекты внутренние, есть внешние. Если вы – консалтер или предоставляете услуги по разработке IT, для вас все эти проекты внешние. Для компании, которая заказывает проект, которая сама у себя внутри его ведет это внутренний проект. Поэтому мы говорим про внутренние проекты, проекты капитального характера, где есть иерархическая структура управления, есть корпоративный центр, есть управляющие точки, то, конечно, надо говорить уже не просто об отношениях, есть руководитель проекта и есть руководство. Нет, тогда уже роли появляются – спонсор, руководитель проекта, куратор проекта. Что такое куратор проекта?

ИЗ: Вот, потому что мне казалось зачастую, что это одно и то же лицо, ну часто кто-то из топ-менеджмента нас курирует, поддерживает, спонсирует. Но вот чувствую, там есть какой-то дьявол в деталях.

Роль спонсора и куратора – она может быть объединена в одном лице. Но лучше их разделять

АН: Да, смотри, Ирина, конечно, эта роль спонсора и куратора, она может быть объединена в одном лице. Но лучше их разделять, даже скажу почему. Куратор, я повторюсь, это межфункциональное взаимодействие. Например, есть юристы в корпоративном центре, есть юристы на месте в производственной единице. Они не всегда сходятся, потому что у корпоративных юристов там compliance, у юристов на уровне компании там защита интересов именно их производственной единицы, и надо их свести.

ИЗ: А, разные интересы.

Спонсор – это плохой полицейский. А куратор – это хороший полицейский

АН: Да. Потом, закупщики. Есть закупщики, есть правила местные, вернее, локальные, есть корпоративные правила, и тоже их надо свести. Вот куратор, хороший куратор, он должен собрать их, наладить взаимодействие и выработать общее решение, при этом, чтобы никто не поругался, и мы своевременно реализовали цель. И вот еще тут одна главная вещь есть такая, если спонсор, для меня простое определение спонсор – это человек, который может покричать чуть-чуть, чуть-чуть поругаться. И вот с точки зрения полицейских вот, то спонсор – это плохой полицейский. А куратор – это хороший полицейский.

ИЗ: Требует результат и, в том числе, да. Не только пряник, но и остальное, да, я поняла. А куратор, получается, он разруливает все?

Куратор пойдет, разрулит, выработает единое решение, сведет всех к одной точке, пойдет к спонсору, похвалит команду, и таким образом все их интересы защищены

Спонсор имеет то, что стратегические цели выполняются, команда удовлетворена и идет к цели

АН: Да, да. Он хороший полицейский. Он пойдет, разрулит, выработает единое решение, сведет всех к одной точке, пойдет к спонсору, похвалит команду, и таким образом все их интересы защищены. Спонсор имеет то, что стратегические цели выполняются, команда удовлетворена и идет к цели. Вот мы про 3 роли сказали, есть еще одна роль, которая это называется project owner, владелец проекта. Стандартно это тот человек, который будет пользоваться проектом, результатами проекта. Обычно это руководитель, например, если мы говорим не про green field, а про brown field. Надеюсь, все знают, что такое brown field и green field. Green field – это новое предприятие, новое местонахождение.

ИЗ: Ну ты лучше поясни.

Project owner - это тот человек, который будет пользоваться проектом, результатами проекта.

АН: Brown field – это зрелое, которое существует, и надо вот, например, они и так работают, и им надо просто увеличить свою мощность. И вот директор предприятия – это и есть владелец проекта. Часто эта роль как бы не используется и путается заказчиком. И вот тут я тоже чуть поясню. Вот есть, например, если мы говорим, опять же, про сложную структуру, вертикально интегрированную, вот есть предприятие, которое что-то делает, у него есть какой-то план. Есть головная компания, у которой есть стратегические задачи. Ну, давай возьмем: добыча.

ИЗ: Давай.

АН: Добыча на следующий год увеличивается на какое-то количество миллионов тонн. Ну, с этими же миллионами тонн надо что-то сделать, переработать, продать, да. Поэтому в данном случае, производственная единица должна это сделать, создать какие-то мощности, которые больше переработают, переварят, произведут. В данном случае заказчиком является именно корпоративный центр. Потому что ему эти мощности нужны для реализации своих стратегических целей. Все. Но владельцем проекта будет являться руководитель производственной единицы, которая будет потом пользоваться и эксплуатировать будущий построенный актив.

ИЗ: Эксплуатировать, чтобы получить результат для корпоративного центра.

АН: Да, для стратегических целей. Вот мы 4 роли сказали: спонсор проекта, куратор проекта, владелец проекта и руководитель проекта. Вот если мы владельца проекта и куратора можем пополам разрезать, часть из них относится к руководству, часть к управлению, то спонсор этот точно представитель руководства, а руководитель проекта – это точно представитель менеджмента проекта. И их взаимодействие как раз правильное, оно приведет к успеху.

Спонсор, он больше за outcome, а зачем мы это делали. А руководитель проекта за очерченный output, прикладное, что сделали.

ИЗ: Слушай, я хотела у тебя уточнить: у меня еще в голове вот этот governance, там спонсором назови, как угодно, руководитель проекта делились еще 2мя английскими словами. У нас есть слово «результат», а мне на английском очень нравится, что есть «output» – результат, который пощупать, там, нужно получить нечто, мы получили. А есть «outcome» как бизнес-результат, а зачем мы это делали. И вот у меня ощущение, что спонсор, он больше за этот outcome, а зачем мы это делали. А руководитель проекта за очерченный output, прикладное, что сделали. Я правильно чувствую? Хочу свериться с тобой.

АН: Ирина, у меня такое чувство, что я говорю с профессионалом, который наравне со мной знает. Ты, наверное, прошла сертификацию перед этим интервью.

ИЗ: Нет, не проходила.

АН: Но ты хорошо владеешь терминами. Да, действительно, смотри, результаты проекта.  Результаты проекта бывают не просто результаты проекта. Результаты бывают двух видов. Бывает продукт проекта, это в твоих терминах output.

ИЗ: Вот, правильно, продукт, я пыталась найти слово, как это правильно обозвать.

АН: Да. Если мы строим какой-то производственный актив, это например завод, это цех, это производственная линия – это и есть продукт проекта. А вот то, что эта производственная линия, что этот завод даст – это и есть выгода от проекта, это будет выпущенная продукция, качественная, ее будет много, от нее придут дополнительные финансовые потоки.  Вот это и есть выгода от проекта. Поэтому надо четко делить выгоду и результат. Вот тут я бы хотел сказать…

Надо четко делить выгоду и результат

ИЗ: Вот я вспомнила, к этому разговору, ты мне буквально вот недавно приводил пример, в разговоре у нас было, про не будем говорить какой области губернатора, когда говорили про руководителя. Мне кажется, это сейчас очень хорошая иллюстрация, как делать не надо, и, наверное, предостережение всем нам, даже неважно, какого размера проект. Может быть внутренний проект. Как не надо смешивать роли. Можешь эту иллюстрацию?

Если проект маленький – можно сочетать роли, если проект большой – лучше все-таки разделить

АН: Смотри, смешивать не надо, да, роли, действительно, если мы вернемся на шаг назад, роли могут быть совмещены. Спонсор с куратором – да, спонсор с владельцем проекта. Даже бывают такие случаи, когда действительно спонсор, случай, который мы с тобой обсуждали, когда губернатор взял на себя роль руководителя проекта. Это может быть, это действительно подтолкнет, усилит проект, но в случае, если что-то пойдет не так, сложно будет себя поругать.  Все равно у спонсора, я же в начале, помнишь, говорил, у спонсора есть право чуть-чуть покричать, чуть-чуть поругать. У него должно это право оставаться до конца, он должен кого-то ругать.  Он должен с кого-то спрашивать, если это правильно говорить, результаты. И тогда будет это, это и есть конфликт интересов, разделение полномочий. Есть правило 3х ключей, в нашем четырехугольнике всегда должно соблюдаться правил 3х ключей. Кто-то должен ставить высокие цели, кто-то должен выполнять, кто-то контролировать или фиксировать. Поэтому сочетание ролей может быть, да, но при этом надо осознавать, зачем это делается. Это зависит от размеров проекта, если проект маленький, может быть, если проект большой, лучше все-таки разделить. И теперь, если вернемся все-таки, вот мы про результаты говорили, у меня вопрос к тебе, Ирина.

ИЗ: Давай.

АН: Мне руководитель часто задает вопрос, ну вот когда новые люди, новые проекты.

ИЗ: Чувствую, я сейчас провалюсь.

АН: Чем заканчивается проект?

ИЗ: Мне кажется, получением того самого, а нет, не outcome. Output, наверное все-таки. Оговоренного, да, вот этого результата продуктов проекта.

АН: Это правильный ответ.

ИЗ: Хотя очень хочется сказать, что… вот тут в чатик пишут выплатой бонусов, ну это правда, за результат проекта, Алексей пишет.

АН: Ирина, да, вот совсем правильный ответ, проект заканчивается выплатой премии.

ИЗ: Так, я чувствую, вы нашли друг друга, проектники.

Мы где-то несколько лет назад ввели, вот у нас есть система проектной мотивации, и в эту систему проектной мотивации ввели два понятия – продукт и выгода. Легче стало оцифровывать и составлять бонусные карты по проектам

АН: Да, выплатой премии. И вот если мы вернемся к результатам, смотри, вот есть результат – продукт проекта, есть выгода от проекта.  Мы где-то несколько лет назад ввели, вот у нас есть система проектной мотивации, и в эту систему проектной мотивации ввели два понятия – продукт и выгода. Легче стало, знаешь, оцифровывать и составлять бонусные карты по проектам. Потому что если мы говорим про зама по капстроительству, конечно, он должен большую часть своих бонусов получить за то, что он построил. Качество, конечно, проследить надо. А вот технический директор, который формировал требования к этому продукту, он должен получить все-таки, когда начнет этот актив работать. И приносить продукцию. И есть такая международная метрика, что производство, которое планировалось измерять на второй год. Не первый, а второй год. Если на второй год, действительно, этот актив дает тот же результат, который в первый год, тогда можно будет заплатить. Поэтому в первое платим деньги, премию тем, кто продукт создавал, большую часть, привязываем немного к выгодам, а вот тем, кто отвечал за выгоды, основную часть платим, когда мы все-таки получаем эту выгоду.

ИЗ: Дорогие коллеги HR, для вас лайфхак, связанный с проектным управлением и системой мотивации от действующего настоящего проектника, который работает с очень крупными историями.  Так, здорово.  А я просто про спонсора и руководителя проекта, чтобы вот эта интрига, про губернатора там шла речь об обеспечении врачами, поэтому, понимаете, как было человеку непросто быть одновременно и тем, кто не выполнил проект, и тем, кто за это отвечает дальше. Слушай, я хотела у тебя еще спросить – ты вот упомянул Gartner. Gartner – это милое моему сердцу слово, поскольку мы в одно время были частью Gartner, у нас были очень хорошие отношения, и там было очень много интересных исследований сделано в этот период. Но мы немножко не профильные ребята оказались.  И появилось слово agile, про которое ты тоже упомянул, что и Gartner стал об этом побольше говорить, о спонсорстве поговорили. Вот, модное слово agile – как к нему относятся проектники, которые капстроительство? Ты такой вот проектник  со стажем. Вот agile кажется новомодным. То ли это хорошо, то ли плохо, разворачивается ли туда проектное управление? Вообще, что ты-то по этому поводу думаешь?

Agile характеризуется циклическим характером, есть пожелания какие-то, которые складываются

АН: Да, это слово часто появляется, и, действительно, оно модное и, я скажу честно, у меня где-то года 2-3 назад было такое негативное отношение, я представитель старой школы. У меня отношение сейчас поменялось, действительно. Это слово стало не просто каким-то модным, оно стало действительно необходимым. И сейчас мы, наверное, и про контекст немного поговорим, и про agile. Но вот давай сначала, как мы говорим, с определения начнем, что такое agile, а что такое классический подход. Да, классический подход – это водопад, waterfall. Это когда ты прямо нарезаешь, у тебя задачки есть, они идут последовательно, друг за другом, но при этом ты знаешь, что ты на конце получишь. И ты постепенно по ступенькам, по этому водопадику, идешь к этому результату предопределенному. Agile – он произошел все-таки от IT-проектов, и часто, если мы не говорим про тиражирование, то многие проекты, они, конечно, не имеют четкого там не то что цели, а очертания, что это может быть. Поэтому agile – он характеризуется таким циклическим характером, есть пожелания какие-то, которые складываются. А есть – потом уже делаются такие циклы, так называемые спринты. Каждые 1-4 недели. В среднем специалист применяет 2-недельный спринт. Через две недели смотрится, что достигнуто, переосмысливается, добавляются требования, уточняется цель и идут дальше, ставят задачи на следующий спринт. И еще каждый день бывают митинги, встречи, когда действительно они прямо задачи нарезали, и смотрят, какие задачи за эти 24 сделаны. Вот этим отличается agile от классического подхода. Здесь цель не предопределена, и здесь нужно каждодневное общение с заказчиком или с так называемым владельцем продукта. Это будущий пользователь. И, кстати, вот то, что понимание четкое в agile, agile он гибкий, но есть четкие понимания, вот есть scram-master – это тот, кто ведет проект, есть владелец продукта, product owner, с которым надо в регулярном режиме общаться, есть команда разработки. Если классический, который вот больше предопределен как бы да, но там больше вариаций, как можно в течение проекта управлять. Но зато там все четко расписано в конце. Здесь четко написано как, но неизвестно, что будет, а здесь написано, что будет в конце, но ты все равно в результате проекта – он длинный, большой – будешь меняться, у тебя будут какие-то отклонения.

ИЗ: У меня прямо сейчас аналогия пришла, связанная с тем, как это устроено в HR, поскольку у нас зачастую HR-аудитория. У нас же есть понятие «результат», и есть понятие «компетенция», как, за счет какого поведения. Получается waterfall, у тебя есть четкий результат, как ты это будешь делать, есть, конечно, какие-то понимания, гайдлайны, но в целом ты достаточно гибко к этому подходишь, не очень понятно – как. А вот в agile получается, что четко описано, каким образом мы это делаем, как мы действуем, и ожидается, что неминуемо за этим придет результат. Это очень мне напоминает ситуацию оценки, когда мы контролируем, пытаемся управлять тем, каким образом мы действуем, чтобы достичь результата. Тогда ты можешь раньше вмешаться, собственно говоря, в этот процесс. Но это у меня сейчас просто аналогия HR-ская.

АН: Да-да, хорошая аналогия и правильная, потому что если мы говорим «знания», «навыки», «умения», надо правильно, действительно, но все-таки смотри, чуть-чуть поправлю, там как бы ты когда говорила, наверное, я завел там, чуть-чуть не так сказал, что когда у нас все-таки традиционный подход, у нас есть четкая цель, и мы непонятно как идем, нет – мы идем понятно. Я имею в виду, что должно быть разнообразие инструментов.

ИЗ: А, ты можешь по-разному это делать.

У меня были примеры, когда код адизеса используешь в формировании офиса управления проектами

АН: Да-да, можем использовать какие-то инструменты. Ну, например, у меня были примеры, когда код адизеса используешь в формировании офиса управления проектами. Или вот еще какие-то: «управление по целям», «управление по ограничениям», и вот сочетание такого четко обозначенного процесса с разнообразием всяких инструментов, вот это как бы и есть…

ИЗ: То есть, waterfall, он достаточно тоже гибкий, получается. В процессе самом. Но это как раз здорово, когда ты знаешь, как должен выглядеть результат, он четко очерчен, например, там четко заказан, описан и зафиксирован, в том числе юридически. Тогда, наверное, это waterfall.

HR-менеджеры, они должны четко выставить компетенции: что менеджер проекта, если мы говорим про классический пример, должен обладать дополнительными какими-то навыками по инструментам управленческим

АН: Получается, да.  И теперь если к компетенциям, если мы говорим, тогда понятно, что HR-менеджеры, они должны четко выставить компетенции: что менеджер проекта, если мы говорим про классический пример, он должен там обладать дополнительными какими-то навыками по инструментам управленческим. Вот, там еще есть, кстати, модификация waterfall, есть такой метод набегающей волны, чтобы уже терминами посыпать.

ИЗ: Я не знаю, давай, давай.

Метод набегающей волны – это когда ты следующий, последующий этап планируешь очень тщательно, а все последующие – они менее детально, это и есть набегающая волна

АН: Метод набегающей волны – это когда ты вот следующий, последующий этап планируешь очень тщательно, а все последующие – они менее детально, это и есть набегающая волна. Когда ты подходишь к следующим, то опять же следующая, но ты знаешь, сколько у тебя этапов. Ты следующий этап опять же очень детально, там углубляйся

ИЗ: А, чтобы не сразу прописать, а вот так вот идти.

АН: Да. Теперь про agile давай продолжим.

ИЗ: Кстати, с этим сталкивалась, теперь буду знать, что это называется метод набегающей волны.

«Agile», действительно, модное стало, им сейчас все организации, ассоциации у себя уже даже заводят специальное отдельное приложение, отдельные сертификации, которые называются «agile»

АН: Да, кстати, мы вот, в принципе, так и используем, просто, может быть, не знаем, как назвать. Про модное слово «agile»… Да, смотри, «agile», действительно, модное стало, им сейчас все организации, ассоциации у себя уже даже заводят специальное отдельное приложение, отдельные сертификации, которые называются «agile», и вот даже буквально дня 3 назад была, вот завершался конкурс «Проектный Олимп», и «Совнет» - это российская ассоциация проектного управления, она от европейской идет.  Вот они анонсировали книгу свою прям новую, называется «Совнет agile».

ИЗ: Ух, ты. Ты же еще ассессор, насколько я знаю, этого «Олимпа». Я когда вижу своего ассессора, у меня же SHL-ассессмент начинается, однозначная реакция. Поэтому расскажи прямо поподробнее. То есть, получается, пошли прямо на каком-то государственном уровне в agile?

АН: Сейчас – да, я тогда про agile расскажу, потом про ассессорство, и потом как бы это, ага. Ну про agile они вот сформировали книгу, и, что мне понравилось, они пригласили в авторы российского отечественного специалиста по именно моделям управления, которые приняты у нас. Не просто взяли agile.

ИЗ: Адаптировали, да, а не вот так вот все.

АН: Да, чтобы культура наша, она тоже там, в принципе, учлась. Мне этот подход понравился, и я думаю, будет иметь такой прямо нормальный хороший успех. Теперь про ассессорство.

Локализация – это не просто взять и перевести какие-то стандарты, их надо локализовать, их надо укоренить, посмотреть, как это работает

ИЗ: Я соглашусь, локализация – это не просто взять и перевести какие-то стандарты, их надо локализовать, их надо укоренить, посмотреть, как это работает. Собственно говоря, я нашим инструментарием все то же самое, мы все так делаем.

АН: Надо приземлять, да.

ИЗ: Про ассессорство, да, слово «ассессор».

АН: Про ассессорство, да, я являюсь ассессором, в принципе, тут вот два момента. Во-первых, эта организация «Совнет», она объявила такой конкурс «Проектный Олимп», чтобы продвигать, популяризировать проектное управление. Это 7 лет назад было, 2013 год, открытый сделали конкурс «Проектный Олимп», и предприятия должны были, вот есть система оценки, должны были соответствовать. Я примкнул к этому движению 6 лет назад, буквально через год, через два считал себя опытным уже ассессором.

ИЗ: Ну да, ну естественно.

АН: И где-то с 2014, нет, с 2015 года правительство Российской Федерации в кооперации с «Совнет», они организовали «Проектный Олимп» на уровне государственных предприятий. Да и я вот могу судить, я сам из коммерческого сектора, ну почему я как ассессор попал в этот конкурс, потому что среди госслужащих нет специалистов по проектному управлению.

ИЗ: Экспертизы нет.

Государственный сектор сравнялся с коммерческим по методам, приемам, по применению методов проектного управления

АН: И поэтому все ассессоры первые, конечно, они были из коммерческого сектора. И если я скажу, что с 2000-х годов, начала 2000-х где-то примерно до кризиса 2008 года, действительно, проектное управление очень развивалось в коммерческом секторе, прямо это было революционное такое движение, то после того, как государство проявило такую инициативу, что внедряем на госсекторе. Я могу сейчас сказать, что государственный сектор, честно, он сравнялся с коммерческим по методам, приемам, по применению методов проектного управления, и вот этот конкурс – это сильный такой стимул. Например, Пенсионный фонд. Они учитывают результаты конкурсов в подведении итогов работы пенсионного фонда и учитывают при премировании. Понимаешь, какой это хороший пример, как можно продвинуть, как мотивировать, стимулировать людей. Это про конкурс, что государственный сектор сравнялся с коммерческим, и даже, я думаю, где-то обгоняет. И если, например, тоже раз про лайфхаки пошли, да, например если HR будут искать людей с проектным опытом, то надо посмотреть на людей из госсектора. Конечно, которые занимались, участвовали в конкурсах, внедряли проектное управление.

ИЗ: То есть, пошло такое перетекание вначале из коммерческого в государственный, сейчас вот государственный тоже, получается, пул талантов по проектному управлению.

АН: Да, и, кстати, вот этот пример тоже, когда на одном из предприятий мы искали людей в проектное управление, я вспомнил, что участвовал в конкурсе, там была девушка из этого города, я предложил, они созвонились, там не получилось взять, у нее были обязательства, но ее серьезно рассматривали, и даже сделали предложение, поэтому это будет HR подсказка.

ИЗ: То есть, вполне себе действует пул талантов. Запоминаем, называется «Олимп» конкурс?

АН: Да.

ИЗ: Так, пошли лайфхаки. Как бы не прямая наша деятельность, но, я думаю, что коллегам это тоже будет полезно знать. Смотри, ты мне еще рассказывал, помнится, такие ситуации, когда очень ярко проявлялись качества такого спонсора, куратора проекта, когда он видел готовность руководителя проектов взять ответственность на себя, то тогда и спонсор проекта готов принять на себя ответственность не только за результат, но и за будущие бенефиты проекта.

АН: Да, Ирина, спасибо, что ты помнишь такие примеры.

ИЗ: Вот эти роли, и то, какими должны быть руководители разных уровней, буквально пару слов про этот случай.

надо все-таки ответственность брать иногда

АН: Да, пару слов скажу, действительно, Ирина, спасибо, что ты помнишь, действительно, для меня приятные такие кейсы, которые были, это тоже было в начале, когда я только начал заниматься проектами. У меня был небольшой проект, и надо было его внедрять, для моей функции, я занимаюсь управленческим учетом, и мне надо было сделать проект внедрения управленческого учета в целом регионе. Я подхожу к руководителю и говорю: вот, мне надо внедрить. Он говорит, ну давай, обоснуй, говорит, проект. Я говорю, у нас в России еще мало таких примеров, трудно обосновать по цифрам. Говорит, или ты обоснуешь, или если не обоснуешь, проекта не будет. Ну пошел, говорит, посмотри исследования, такие проекты, например, 10% в opex и 15% в capex дают. Он говорит, ты переведи на нашу деятельность, что мы получим? Я говорю, невозможно перевести, как можно перевести. Ну он говорит, ну тогда ты или бери ответственность, или обоснуй. Буквально он мне дал один день, утром, говорит, подойдешь. Я подошел, посчитал, взял проценты эти, перемножил, получился где-то миллион долларов. Посоветовался с потенциальным руководителем, который вот у меня был специалист, ну вот все, миллион посчитали, подошел к руководителю, говорю: все. Посчитать не могу, говорю, точно, ну миллион вот, с меня миллион, да. Он говорит, хорошо, все, принимается. Сам пошел, защитил проект, сходил на инвесткомитет, все, говорит, проект защищен, иди, вот у тебя бюджет такой-то, и делай. Это вот хороший пример, как надо все-таки ответственность брать иногда. И вот этот же проект есть другой кейс, который, ты говоришь, про спонсорство. Проект идет, и как всегда, есть всегда сопротивление среды, вот пять предприятий, одно предприятие сопротивляется, не хочет делать. И это дошло до руководителя, ну вот до руководителя блока. Он говорит, что до меня дошли разговоры, что проект идет, но он не совсем нужен. Давайте так, если проект все-таки не нужен, мы остановим проект в любом случае.

ИЗ: Прямо сейчас. Правильно, все честно.

АН: Ну да. Все говорит, давайте, мне говорит: :Нуржанов, давай ты вот объясни людям, зачем проект им нужен, а через неделю вы мне ответите, нужен им проект/не нужен, еще раз». Не нужен – закроем, он не навязывал ничего. Через неделю я действительно проверил, с каждым поговорил директором, объяснил, что будет, что они получат, без давления. Встреча буквально продлилась 5 минут. Собрали их на телевизор, ну вот объяснили, объяснили. Вам проект нужен – да. Ремонт стоит – да, проект нужен. Транспортники – да, проект нужен. Энергетики – проект нужен.  Ремонт скважин стоит – нет, я не чувствую, что этот проект принесет выгоду. Руководитель выходит и говорит: «Смотрите, проект продолжается в любом случае, большинство руководителей сказали что проект нужен». А этому руководитель говорит: «А ты подумай, может, ты не захотел выгоду понять. Проект у меня пошел после этого как по маслу. Вот это, я считаю, что на небольшом проекте вот как бы вот как спонсорство проявилось правильно. Проект пошел как по маслу.

Спонсор, по сути, демонстрирует выгоды, и чтобы все заявили, что «да, я согласен с этой выгодой», приняли на себя тоже ответственность

ИЗ: Спонсор, по сути, демонстрирует выгоды, и чтобы все заявили, что «да, я согласен с этой выгодой», приняли на себя тоже ответственность.

АН: Да, он при этом не принимал ни мою сторону, ни их. Он просто выступил в роли такого, да. Вот это такой пример хороший, я его помню, он мне нравится, такой жизненный.

Одно дело - ты планируешь, организуешь как руководитель проекта и отвечаешь за продукт. Другое дело – ты отвечаешь за бенефиты, за результаты, для чего мы это делаем.

ИЗ: Я-то просто подмечаю, SHL же не может мимо компетенций ходить. Из твоих рассказов у меня вот вышли такие компетенции, кстати говоря, это перекликается с исследованиями наших коллег, потому что делали исследования с институтом PMI. Ну для тебя PMI наверняка точно уж, Project Management Institute, не пустой звук, потому что все знают, это PMP буквы, все вот это, как раз это институт PMI. SHL делал исследования совместно с PMI и дальше потом дорабатывал эти критерии, там получалось, действительно, принятие на себя ответственности и демонстрация выгод, и дать возможность другим это принять и решить. Это особенно важно для более высоких уровней управления, именно проектного. Потому что одно дело - ты планируешь, организуешь как руководитель проекта и отвечаешь за продукт. Другое дело – ты отвечаешь за бенефиты, за результаты, для чего мы это делаем. Там больше именно про «вижу – зачем», и беру на себя ответственность и даю возможность другим взять на себя ответственность за, собственно говоря, ведение этого проекта. Но это такие ключевые вещи, которые лично я там увидела.

АН: Согласен, согласен. Наверное, мы про agile чуть-чуть продолжим, Ирина?

ИЗ: Коллеги, интересно про agile?

АН: Да, кстати, чуть-чуть мог бы про контекст поговорить, да, вокруг agile. Ну давай я продолжу говорить про это.

ИЗ: Интересно, да, я вижу, интересно. Ну поехали. А потом еще про национальную специфику, мне очень понравилось, там мне однажды рассказывали, чем японцы отличаются от нас. Но это потом, это на десерт.

Я поговорю все-таки не про меняющийся мир, а про контекст.

АН: Давайте немного про agile, почему еще agile нужен. Наш мир такой быстрый и быстро меняется. Не нравится мне это слово vuko. Замыленное слово, да. Я поговорю все-таки не про меняющийся мир, а про контекст. Вот есть индустриальная революция. Первая индустриальная революция середина 18 по середину 19 века, когда пар придумали, и появились ткацкие станки. И вторая революция была, когда электричество появилось, это уже конвейерные линии появились, это вот уже 19 до середины 20 века. И третья революция связана с тем, что у нас появилась автоматизация процессов, с помощью там электроники, информационных систем. Сейчас все говорят про четвертую революция. Четвертая революция – это уже когда появляется полная автоматизация, роботизация на основе искусственного интеллекта. И возникает так называемая киберфизическая система, взаимодействие вычислительных и физических систем – умный дом.

ИЗ: Да, на производстве, кстати говоря, Интернет вещей.

Производство сейчас становится от массового, того, что было смыслом третьей революции, становится кастомизированным

АН: Да, да, Интернет вещей и производство сейчас становится от массового, того, что было смыслом третьей революции, становится кастомизированным. И соответственно решения надо принимать быстро. Давай вернемся к определению в начале. Что такое проект? Это уникальное, ограниченное по времени, просто уникальность становится сложнее, а времени становится меньше на принятие этого решения. Да, и поэтому требования уже действительно к новым менеджерам, к новой системе управления проектом, она уже тут действительно без вот этих адаптивных, гибких методологий. Поэтому нам надо действительно agile, вот эти вещи в контексте, они действительно нужны, и они правильно, своевременно то, что, сейчас внедряется. Поэтому мое отношение трехлетнее, оно буквально действительно меняется в положительную сторону. Вот прямо как специалист говорю, что это правильно, и надо в этом двигаться.

ИЗ: Коллеги, человек закалки такой старой школы, если признает, что agile – это хорошо, значит, действительно есть место этой методологии.  Вот как это меняет роль руководителя проекта, может быть, требования к этому руководителю проекта? Потому что в waterfall я понимаю, что ну хорошо, взял ответственность, все четко распланировал, проконтролировал, все замечательно. Если мы говорим про agile, вот по твоим ощущениям, что там происходит?

АН: Да, вот если мы говорили раньше, кого мы хотим видеть руководителем проекта? Белый и пушистый, высокий и красивый, да.

ИЗ: Ну не бывает так.

Я сам раньше говорил, что такое там хороший менеджер проекта? Это пацан сказал – пацан сделал.

АН: Так не бывает, но вот я, конечно, утрирую, но нужны были люди, которые могут стукнуть кулаком и пошло. Я сам раньше говорил, что такое там хороший менеджер проекта? Это пацан сказал – пацан сделал. Вот и все. Но, действительно, с приходом века agile чуть меняется, человек должен быть технически еще оснащен. Потому что современные технологии, диджитализация, она требует того, чтобы человек уже был более гибкий, более технически оснащенный. Я думаю, связано это еще со сменой поколений. Я вот отношусь к иксам, иксы уходят. Я вот ранний представитель иксов. Еще лет 20, и иксов не будет. Вот игреки будут управлять, а зеды будут подчиняться, и то, я думаю, даже зеды где-то перехватят инициативу за счет того, что они более приспособлены. Поэтому надо, я думаю, это смена поколений, и вот парадигма вот эта, то, что связано с индустриальной революцией, они вот соединятся. И надо сейчас HR учитывать эти тенденции и смену поколений, и то, что происходит действительно с технологическими процессами. И уже исходя из этого формировать компетенции будущие.

Технологии меняются, и тебе нужно постоянно это ухватывать, у тебя должна быть готовность это видеть, слышать, ухватить, приложить, критически осмыслить, применить

ИЗ: Ну знаешь, я тебе здесь по поводу компетенций, вот этого технологического процесса дополню, потому что коллеги еще вместе с Gartner, подразделение когда были внутри Gartner, посмотрели, что есть цифровизация. Мы же понимаем, что это не технологии как таковые, а изменение бизнес-модели в связи с новыми возможностями. Соответственно изменение поведения внутри этого. Так вот, там во главе угла в цифровых компетенциях пошло вот это некое любопытство, любознательность. В совокупности со всеми другими, естественно. Вот то, о чем ты как раз говоришь, потому что технологии-то меняются, и тебе нужно постоянно это ухватывать, у тебя должна быть готовность это видеть, слышать, ухватить, приложить, критически осмыслить, применить. Поэкспериментировал, отринул, взял другое, посмотрел, и вот это привносить, в том числе, в свою среду, свою команду. Вот это любопытство, любознательность. Вот я для себя, наверное, такой вот ключевой вывод сделала. Помимо, конечно, классических вещей. Это вот про скорость усвоения.

АН: Да, кстати, если вернуться чуть назад там есть такие простые инструментики. Например, канбан доска.

ИЗ: Прекрасно.

АН: Да, и есть информационные системы, которые поддерживают. Это простая доска, если мы говорим про задачи. Вот есть проектная задача, если небольшие проекты, необязательно там разворачивать какую-то методологию большую. Я думаю, у тебя сейчас вопросы появятся про методологию сразу. Да, можно просто взять канбан доску, где четко разграничены задачи, которые в плане, задачи, которые согласовываются, например, задачи, которые там утверждены, задачи в перспективе. И, в принципе, с помощью такого инструментика небольшого проектные задачи контролировать, и если мы говорим про молодых людей, которые дружны прямо с информационными технологиями, для них это труда не составит.

ИЗ: Да, им все интуитивно понятно, в основном. Смотри, вот там еще, я вижу, в чате вопрос был, как фиксируют в компании роли спонсора и куратора, вообще фиксируется ли как-то официально. На самом деле, этот вопрос натолкнул меня на тему, которая тоже у меня крутилась в голове – зачастую Project management, кажется, что это что-то очень много оформляешь, много бумаг, методология, написал бумажку, согласовал. То, что ты говоришь, канбан доска, вот просто передвинули карточки, это как-то легко, просто, и проектный менеджмент кажется не таким страшным. Вот надо ли фиксировать роли, как они фиксируются, нужны ли бумажки, вот что ты по этому поводу думаешь?

Мы все-таки существа организованные, мы должны фиксировать

АН: Ирина, да, фиксировать надо, мы все-таки существа организованные, мы должны фиксировать. И вопрос в том, что фиксировать. Я часто встречал мнение, что давайте возьмем PMBoK, перепишем его, ну зачем придумывать, кто-то придумал. Или даже такое было, вот интервьюировал специалиста к себе в управление, и она мне начала вопросы задавать, а скажите, у вас сколько, какие стандарты вы используете в своей методологии? Сколько процессов уже внедрено, сколько вы собираетесь еще регламентов вписать? Фиксировать надо, но надо смотреть, это зависит от разных факторов, от зрелости компании. Если компания привыкла к системам менеджмента качества, и она в этом работает, она большая, системные процессы нужны. Или компания молодая, которая развивается, процессы нужны другие. Дальше зависит, мы же говорим про проекты, у нас объектом является проект, мы субъекты. Сколько у нас проектов? Если у вас один большой проект, да не нужны никакие методологии или что-то писать. Нам достаточно взять дорогих специалистов, не пожалеть деньги, которые это уже делали, пусть внедрят и уходят от нас, внедряют другие проекты.  Если у нас проекты действительно на долгую перспективу, на 10-15-20 лет, это является основой какой-то большой стратегии, и, конечно, лучше сейчас начать, специалистов брать надо, но начать писать процессы, по которым два, год потратить, но по которым десятилетия будут жить компании. Конечно, лучше написать очень хорошие детальные регламенты, по которым будут жить. Потому что люди, если мы говорим про большой горизонт, люди приходят, уходят, а бумажки остаются.

ИЗ: Сохранение знаний.

АН: Да. Если мы говорим среднее его количество времени, проведенного, вот скажи, сколько у вас по исследованиям люди проводят в одной компании? Вот у американцев три года, у нас побольше, да?

ИЗ: У нас побольше, но сейчас уже и полтора года, это нормально совершено.

АН: Люди все равно меняются, поэтому если мы говорим про какой-то горизонт – пять или больше лет, регламенты писать надо, их надо писать детально. Но это не является обязательным условием. Я же говорю, опять же, надо посмотреть, сколько проектов, какие проекты, какая компания, привыкла она к регламентам, не привыкла, какая система управления, принятия решений, гибкая, не гибкая. И я вот здесь бы разбил на три составляющие: есть процессы, методология, процессы, записанная методология, есть компетенции, мы говорим, что надо людей брать хороших, менеджеров проектов. И есть еще принципы. В принципе, если у нас, мы говорим про средний горизонт, есть люди, если мы правильно установим принципы управления, то можно обойтись без, извиняюсь за тавтологию, в принципе без процессов, да. Ну, принципы должны быть, вот кстати, если мы говорим про всякие подходы, вот есть «Prince-2», ты говорила, что ты тоже имела представление об этом. Ну давай сейчас маленькое сравнение возьму, вот есть PMI, это Project Management, американская система, он основана на PMBoK, их своде знаний, она основана на процессах, там прямо хорошо описаны процессы, все таблицы умножения PMI. Там 10 областей знаний, раньше 9 было, 5 групп процессов, все. И внутри там раньше было 44 процесса, сейчас вроде около 50, наверное, это таблица умножения PMI. Есть IPMI, это вот то, что СОВНЕТ наш, это европейская система, она основана на компетенциях, какими компетенциями должен обладать менеджер проекта. А если возьмем Prince-2, там есть хорошие вещи, принципиальные стадии, то, что ты говорила до этого, действительно ключевой пользователь, там есть советы. Но там еще семь принципов заложены. Они в принципе хорошие, там должна быть ответственность закреплена, надо учитывать извлеченный опыт из предыдущих проектов, вот такие вещи, надо все время непрерывно бизнес-обоснование пересматривать. По-хорошему, если эти принципы внедрить, вот есть же принципы по охране труда, есть принципы корпоративные по социальной ответственности. И я считаю, что, мы сейчас, кстати, у себя готовим тоже, хотим блоки такие сделать. Есть такие принципы, есть люди, которые имеют опыт, в принципе, вот этих двух составляющих для перспективы три-четыре года достаточно, да. Если больше, конечно, надо писать процессы уже, методологию делать хорошую. Если меньше, 1-2 проекта, лучше нанять людей.

ИЗ: Я вот даже вижу в чате идет, по факту сейчас часто используют комбинацию PMBok и agile. Это вот то, о чем мы с тобой как-то говорили, нельзя взять просто методологию, а надо под себя делать комбинацию из набора этих практик. Потому что лучшие практики это такое, немножко оксюморон, да, они практики, но не факт, что это будет лучшим для вас. Я все-таки вернусь еще, знаешь, к вопросу, надо ли закреплять формально роли компании? Вот спонсор, куратор. Ну руководитель проекта, он закрепляется, конечно, письменно. А вот эти вот не такие явные роли, их прописывают?

АН: Обязательно, да. Их надо, действительно, если мы говорим про методологию, их надо прописать четко, с полномочиями, с правами, что делают, с процессами. Если мы говорим, эти роли, можно закрепить их в принципах, необязательно закреплены, но эти роли должны быть закреплены в уставе проекта, в паспорте проекта. Потому что если мы не пропишем, тогда, ну должны быть роли четко определены. И даже один из принципов есть тоже в Prince-2, что роли должны быть четко закреплены. Это должно быть прямj принципом.  Потому что если мы не закрепим, сегодня один, завтра второй будет, требования разные, люди должны привыкнуть, и должна быть какая-то преемственность даже вот в требованиях, в целях. И только вот закрепленными ролями можно это вот.

ИЗ: То есть, начинаем от единообразия, затем идем к лучшему? Вот цитирую тебя. Мне очень понравилась эта фраза, потому что да, наверное, начинать надо с единообразия, а затем можно нащупать свое что-то лучшее, и во многом это зависит от того, какие принципы мы берем. Да, вот единообразные, следуем, и насколько люди готовы жить по этим принципам. Ну, наверное, так, потому что все мы люди, все мы, если четко прописать процессы, конечно, можно загнать в любой процесс. Вопрос в том, насколько это трудоемко, трудозатратно и для компании, и для людей. Это тоже про тот баланс, про который ты говорил.

PMBoK – это же не прямо готовый набор процессов, это же руководство, это свод знаний по управлению проектами

А: Кстати, вот PMBoK, если мы говорим, это PMBoK – это же не прямо готовый набор процессов, это же руководство, это свод знаний по управлению проектами. И поэтому, я даже такую фразу слышал, что когда даже писали где-то в требованиях, какие процессы нужны, типа умение работать, ну это компетенции какие нужны, умение работать в среде, отличной от PMBoK. Вся среда отлична от PMBoK, потому что уникальна.

И: У нас заканчивается время, я бы хотела просто на этой радостной ноте, что вся среда отлична от PMBoK, от любой методологии. Поэтому готовность работать в среде, отличной от чего-то и применять эти практики, лучше они или нет, но применять практики, апробировать, что-то отметать, привносить новое и любознательность – наверное, это ключевое, что нас может сблизить.

А: Ирина, время пробежало быстро, если в принципе вопросы будут у слушателей, я готовился, можно в принципе будет написать, направить, я отвечу.

И: Аскар, ты тогда дашь знать, какой твой контакт можно оставить, потому что мы коллегам будем рассылать, естественно, эту запись, может быть, какие-то материалы. По крайней мере, тоже твой контакт, чтобы была возможность поговорить с человеком, который болеет за проектный менеджмент, любит его и готов делиться знаниями. Это всегда очень приятно и воодушевляет. Спасибо тебе огромное, и мы тоже потихонечку так вползаем в такой правильный проектный менеджмент. Потому что это процесс, вот ты говоришь, ты занимаешься проектным управлением, на самом деле мне кажется, это процесс бесконечного совершенствования вокруг lessons learned.

А: Там много интересного, да.

И: Поэтому это отдельный мир, это очень здорово, мне приятно, что я немножко с ним соприкоснулась. Коллеги, спасибо вам огромное за внимание,  будем поддерживать связь.

А: Спасибо большое, что послушали, спасибо за вопросы. До свидания.

Задать вопрос Аскару можно, заполнив форму ниже:

Будь в курсе мировых HR-тенденций!