Оценка персонала в компании

Оценка персонала в компании

Рубен Арутюнян, старший консультант CEB SHL Russia&CIS

 

Индустриальное и постиндустриальное общество значительно изменило схему организации труда и, как следствие, требует иных качеств, чем в прошлые времена, для того, чтобы человек мог успешно справляться со своими обязанностями. Если до этих изменений каждый человек фактически был сам себе рабочим, менеджером и отделом продаж, то в нашу эпоху корпораций людям требуются более специализированные профессиональные навыки.

Однако необходимость взаимодействовать с большим количеством людей в рамках компании требует от сотрудников уже других способностей и навыков, чтобы быть успешными. К сожалению, хотя эта необходимость понятна и ясна всем, кто имеет отношение к работе с персоналом, на государственном уровне подобная идея поддержки не находит и необходимость каких-либо специфических качеств для соответствия позиции не закреплена в Трудовом кодексе, который фокусируется больше на формальных признаках, таких, например, как профильное образование. Однако в последние годы эта тенденция начала изменяться и все большее количество предприятий использует в своей работе методы оценки персонала, за что хочется поблагодарить всех работающих в этой области — как популяризаторов этого метода.

Итак, что такое оценка, зачем она нужна, кому и как она может помочь? В рамках мероприятий по оценке персонала компания исследует способность кандидатов или сотрудников справляться с обязанностями на какой-либо позиции. Основных целей такой оценки две: выбор одного или нескольких кандидатов на позицию или вакансию из группы или развитие уже работающих сотрудников — например, находящихся в кадровом резерве. В рамках подобных мероприятий можно оценить потенциальные риски, связанные с сотрудником (к примеру, избыточный оптимизм или отсутствие склонности планировать свою деятельность), их способность взаимодействовать с другими людьми или анализировать данные. Вся эта информация помогает отобрать именно того кандидата, который наилучшим образом подойдет на позицию.

Запуск процедуры оценки в организации необходимо начинать спродажи самой идеи того, что сотрудников будут оценивать. Это может вызвать неприятие или раздражение со стороны персонала, и подобная реакция понятна, особенно если люди не сталкивались с подобными мероприятиями ранее. Они могут думать, что по результатам их уволят или понизят в должности, или же их компенсация будет скорректирована в соответствии с полученными оценками. На этом этапе сотрудники департамента работы с персоналом должны активно и честно коммуницировать цели и задачи оценки и тем, кто будет ее проходить, и тем, кто будет пользоваться ее результатами. Например, к нам в центр оценки пришли сотрудники организации, которым не объяснили, зачем их оценивают, как и по каким критериям. Они были крайне демотивированы, что, естественно, отразилось бы на результатах. Пришлось выделять время на то, чтобы объяснить им особенности метода, его ограничения и то, как будут использоваться результаты. Отдельно стоят внешние кандидаты, претендующие на какую-либо позицию в компании. Для них главным аргументом может быть указание на тот факт, что оценка не только позволяет отобрать наиболее подходящих сотрудников, но и предлагает самим участникам понять, чего от них ждут на новом месте работы и насколько они готовы работать в таком ключе, таким образом снижая вероятность несовместимости с корпоративной культурой или неготовности работать в нужном режиме. Такая оценка на начальном этапе поможет избежать ненужного стресса впоследствии и необходимости заново искать работу.

Перед проведением оценочных проектов внутри компании важно определиться с тем, что именно будет оцениваться. Для того чтобы наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника, нужно определить те качества, которые позволят ему добиваться высоких результатов в рамках компании в целом или позиции в частности. Подобные качества обычно называют компетенциями, и они и являются теми критериями, по которым проводится оценка. Правильный их выбор является, с одной стороны, достаточно сложной задачей, так как представления сотрудников отдела персонала или руководителя о позиции могут не совпадать с реальностью, а с другой — он крайне важен, так как именно эти критерии помогут отличить более успешного сотрудника от менее успешного.

Если говорить о методах оценки, то существует масса инструментов, которые позволяют собрать информацию о человеке. Это опросники, которые могут быть направлены на выявление личностных особенностей или мотивации, тесты, оценивающие различные способности (например, способность анализировать данные или производить их сверку), симуляционные упражнения. Такое многообразие позволяет подобрать именно те инструменты, которые требуются в каждом конкретном случае.

После того как отобраны адекватные ситуации подходы, необходимо убедиться, что те, кто будет применять эти методы, достаточно квалифицированны для такой работы. Иногда встречаются ситуации, когда невладение персоналом достаточными знаниями и опытом в этой области ставили крест на оценке в компаниях и подрывали авторитет процедуры. Рекомендуется не только пройти обучение и перенять методологию у надежного провайдера подобного рода услуг, но и крайне желательно заказать фасилитацию проведения подобных мероприятий, чтобы была возможность на раннем этапе исправить возникающие ошибки или ответить на вопросы. Важно понимать, что неверная информация может поставить под вопрос применение подобных методов в компании в будущем и привести к сопротивлению со стороны персонала. Например, в одной из компаний оплата труда была привязана к результатам опроса 360, и в итоге метод превратился из инструмента развития в способ манипулировать оплатой труда со стороны руководителя и «выдавливать» отдельных сотрудников силами коллектива. Еще пример: сотрудник, не обученный интерпретировать личностный опросник, некорректно предоставил обратную связь по нему одному из руководителей, после чего тот отказался от использования этого опросника в своем подразделении.

При внедрении связанных с оценкой процессов не стоит забывать, что не все методы позволяют получить объективную картину навыков и склонностей сотрудника, но это и не всегда нужно. Например, инструмент 360 позволяет сотруднику получить информацию о том, как его видят окружающие, однако это не более чем их впечатления и наблюдения, которые не могут считаться объективными. Тем не менее эта информация может быть крайне полезна с точки зрения выбора направлений для дальнейшего развития. С другой стороны, правильно проведенные центры оценки дают возможность получить объективную информацию о сотруднике, прогнозировать его поведение на рабочем месте и, таким образом, предоставляют возможность делать информированный выбор: кого взять на работу или продвинуть внутри организации, а кого нет. Конечно, можно использовать и центры оценки при развитии персонала, но их стоимость намного выше, чем проведение опроса 360, а польза с точки зрения выбора вектора развития сотрудника ненамного больше.

Не стоит забывать и о том, кого мы ищем, на какую позицию, каковы будут задачи и зона ответственности… Если идет проверка специалистов на массовую позицию, то можно ограничиться тестированием и выявить тех, кто будет испытывать сложности с тем, чтобы в полном объеме справиться с задачами в рамках позиции. Если же речь идет о руководителях высокого уровня, с зарплатами, намного превышающими стоимость центра оценки (и столь же большими рисками, связанными с неудовлетворительными результатами их работы), то экономить не стоит. При наличии большого количества работников внутри компании, для которых планируется провести оценку, имеет смысл обучить персонал внутри организации, таким образом снизив общие затраты на реализацию подобных проектов. Так, один из наших клиентов сначала заказал оценку у нас, при этом сотрудники компании присутствовали на мероприятиях в качестве наблюдателей. Затем среди специалистов отдела персонала был проведен конкурс, по итогам которого были отобраны те из них, кто наилучшим образом подходит на позицию оценщика с точки зрения их способностей и личностных качеств. После этого отобранные специалисты прошли обучение, провели несколько центров оценки под наблюдением наших консультантов и теперь самостоятельно проводят центры оценки в своей компании.

При отборе кандидатов на позицию многие сотрудники отделов персонала в различных компаниях стремятся выбрать только лучших и игнорируют людей, оценки которых попадают в средние значения. Однако не стоит забывать, что самые высоких результатов достигает только два процента людей, и это только по одному критерию оценки, а их обычно бывает от четырех до восьми. В результате задача поиска сотрудника превращается в поиски единорога и успешный исход такого мероприятия маловероятен. Чтобы понять, каким же образом стоит выбирать из потенциальных кандидатов, стоит вспомнить, зачем в принципе набирается персонал? Основной целью любой коммерческой компании является прибыль. Сотрудники — движущая сила компании, они обеспечивают ей конкурентоспособность. Отсюда можно сделать вывод, что компании нужны сотрудники, которые будут лучше, чем у конкурентов. Это позволит организации обходить своих соперников и показывать лучшие, чем у них, результаты. Для сравнения результатов можно использовать так называемый бенчмаркинг —  сравнение, показывающее, насколько хорошо участники оценочных мероприятий проявили себя относительно других игроков на рынке.

Итак, оценка проведена, сотрудники отобраны и приступили к работе. Как же теперь оценить их реальное влияние на компанию и на достижение целей бизнеса? Для этого можно использовать несколько инструментов, самый простой из них — опрос руководителя. Если подобранный сотрудник удовлетворяет его требованиям и справляется со своей задачей, то отдел персонала со своей стороны выполнил запрос внутреннего клиента, что является одним из показателей эффективной работы. Кроме того, можно исследовать взаимосвязи между объективными показателями эффективности (например, KPI) и результатами оценки. Такое исследование может пролить свет на то, какие качества из оцененных оказывают наибольшее влияние на итоговые результаты, и снизить стоимость процедуры оценки через сужение круга исследуемых критериев в будущем. Например, в одной из компаний было проведено такое исследование и было выяснено, что те качества, которые многие считают необходимыми в работе — ответственность и планирование своих действий на долгосрочную перспективу, — не являются требованием для достижения результата в рамках организации, так как ее структура и обилие правил и процедур нивелируют их влияние на эффективность.

Резюмируя все вышесказанное, хочется обратить внимание на несколько основных моментов, связанных с оценкой. Важно не игнорировать подготовительные мероприятия, активно коммуницировать цели и задачи оценки, правильно отбирать критерии и методы под эти критерии и корректно использовать полученные результаты. Соблюдение этих правил поможет вам успешно проводить подобные мероприятия в своей компании и добиваться нужных результатов.

 

Источник: HRdocs