Максим Пескин: «Момент «теперь сотрудник сидит дома» — это только вершина айсберга»

«Начну со смелого утверждения: удаленная работа – разумный формат, отлично подходящий для современного бизнеса. Речь, конечно, о работе в офисе. Очные встречи, совместные обсуждения, живые брейнсторм-сессии – все это ценно, и я ни в коем случае не призываю от них отказаться. Но это, скорее, исключения, которые случаются далеко не каждый день. А дистанционная работа – безусловно, новая норма.

Все дело в скорости событий — вернее, в скорости изменений во внешнем мире, — которые требуют соответствующей скорости реакций. Удаленка дает возможность включиться в работу практически моментально, не тратить время на то, чтобы собраться, привести себя в порядок, доехать до офиса, отдохнуть и прийти в себя... То есть первое и самое главное преимущество — чисто тактическое. Сотрудник проснулся – и почти сразу готов приступить к рабочим задачам.

Есть и стратегические преимущества. Сам по себе путь до офиса — это существенная психологическая нагрузка. Были исследования, согласно которым человек может без проблем выдержать примерно полчаса пути до работы (в одну сторону). Долгое пребывание в транспорте — хоть в общественном, хоть в собственной машине в привычных пробках — это стресс, причем стресс «неправильный»: растянутый во времени, не интенсивный. Это не та психологическая тренировка, которая делает человека сильнее, а источник накапливающегося утомления.

Известна такая закономерность (ее можно найти, например, в прекрасной книжке «Bowling alone»): каждые 10 минут пути на работу снижают «социальный капитал» сотрудника на 10%. Теряется и количество контактов, и их разнообразие, и «качество», то есть глубина и насыщенность общения.

Так что удаленная работа, прежде всего, убирает постоянный фактор стресса для сотрудников. Она экономит их силы и время, оставляет больше возможностей для восстановления – например, для сна, медитации, занятий спортом, общения с близкими, развлечений.

В целом, невозможность удаленной работы — такой же атавизм, как обязательный дресс-код или фиксированные рабочие часы. И это не случайное сравнение. Когда-то все эти вещи могли способствовать эффективной деятельности компании, создавали ощущение единства и сплоченности, но в современных условиях они лишь тормозят рабочие процессы.



При этом основной риск удаленки — ощущение, что времени вдруг стало гораздо больше и поэтому можно больше успеть, поставить себе более амбициозные и масштабные цели и так далее. Если не прислушиваться к себе, то, работая из дома, можно выгореть еще быстрее, чем в офисе. Там мы чувствуем ритм, заданный извне: люди вокруг в определенное время приходят на работу, делают перерывы, идут обедать, пьют кофе, прощаются. При дистанционной работе вся ответственность за создание этого ритма ложится на самого сотрудника. Мне кажется, что ее не переложить на разные технологические решения: да, трекеры могут напомнить человеку, что тот давно не двигался, что уровень глюкозы в крови снизился до опасного уровня, но все равно на первый план выходит внимание к себе, способность к рефлексии. Пожалуй, удаленная работа вообще гораздо легче дается тем людям, которые привыкли прислушиваться к себе — как в психоэмоциональном отношении, так и на чисто физическом уровне.

О рабочих процессах
При всей важности тех эффектов, которые удаленная работа несет для отдельного сотрудника, с точки зрения организации момент «теперь сотрудник сидит дома» — это только вершина айсберга. Чтобы это стало возможным, компании приходится пересматривать подходы к взаимодействию и координации, правила управления данными и платформами, зачастую даже роли и задачи сотрудников и руководителей.

Тут интересны два момента.

Во-первых, интернет – еще более великий уравнитель, чем полковник Кольт. В формате массовой удаленной работы можно сохранить только горизонтальные команды, которые объединяют общие цели и взаимное признание, доверие и уважение. Остается лидерство как визионерство, лидерство, основанное на экспертизе и опыте, лидерство как умение слушать и связывать воедино мнения и стремления разных людей. Команды, управляемые давлением (в том числе стремлением добиться цели любой ценой), формальными планами и регламентами, наконец, страхом перемен и наказания, в удаленном режиме просто идут ко дну.

Во-вторых, речь не только и не столько про технологические решения. Мало найти удобную платформу для видеосвязи — важнее понять, что, как и почему будет на ней обсуждаться. Во многом это опять же вопрос власти, вопрос готовности руководителей делегировать определенные полномочия, а сотрудников — взять на себя принятие определенных решений.

Впрочем, все это относится к переходу на удаленную работу в «обычной жизни». Когда мы обязаны изолироваться и ограничить контакты с внешним миром, ситуация немного меняется.

Что происходит сегодня?
Даже для тех, кто давно, эффективно и с удовольствием работает удаленно, ограничение контактов оказалось тяжелым испытанием — говорю это на основании собственного опыта. Прежде всего, стало видно, насколько важную роль играло личное общение и как много его было раньше.

Это довольно существенный момент в обсуждении удаленной работы: она ведь нужна совсем не для того, чтобы не общаться с людьми. Да, в таком режиме легче сосредоточиться на задаче (и вообще отключиться от внешнего мира на какое-то время), но это не эксперимент по социальной изоляции. Сейчас многие из нас оказались именно в таком эксперименте, и в отсутствие живого контакта с людьми обнаруживают, что с каждым днем сил остается все меньше. Или, скажем, все сложнее верить, что твоя деятельность имеет смысл. Или вообще чувствовать себя живым, а не просто существующим. Я ловил в себе каждое из этих ощущений, и мне кажется, что в сегодняшних условиях это совершенно нормально. Точно так же нормальны ощущения тоски, отчаяния, безысходности.

Самый страшный враг в этот момент — чувство вины. Важно не идти у него на поводу, не попасться в капкан «я сам виноват в том, что мне плохо». Сейчас стоит немного сместить локус контроля — признать, что мы не можем нести ответственность за все происходящее, что есть объективные внешние факторы, что кое-что во внешнем мире в самом деле изменилось к худшему. И если говорить про запас сил, про текущее эмоциональное состояние, то почти все из нас последние два-три месяца работают «в минус».

Что же стоит делать в этих обстоятельствах? Во-первых, абсолютно необходимо беречь себя — не наказывать за упадок сил, не пытаться принудительно «привести себя в чувство» или «вернуть в тонус». Во-вторых, не заниматься самообманом — то есть честно признать, что стало сложнее. В-третьих, находить хоть какие-то источники радости — и эффективнее, пожалуй, искать их в моменте, здесь и сейчас, чем в надежде на то, что будет потом, когда ситуация изменится. Но в то же время не стоит забывать и о смысле, который может придать сегодняшним задачам и действиям долгосрочная перспектива — то есть не отказываться от стратегических целей, надежд и смелых мечтаний».

Если вы затрудняетесь с вопросом перевода сотрудников на удаленную работу, предлагаем вам полезное онлайн-решение по модели RemoteWork >>

15 июня ждем вас на вебинаре «RemoteWork: кто остается на удаленке?» для совместного обсуждения результатов нового исследования SHL по оценке компетенций, необходимых для удаленной работы. Участие бесплатное, необходима предварительная регистрация >>

Будь в курсе мировых HR-тенденций!